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人才发展:找对前行的方式,比要去的远方更重要

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在充满不确定的时代,人才已成为组织的重要竞争力之一,加速人才的发展和培养成为了摆在每家企业面前的挑战。在近期举办的「数据赋能·迭变启航」主题线上峰会中,DDI大中华区学习发展咨询总经理林奕威基于「2021全球领导力展望|中国报告」中的调研发现,以「发展升级,提升组织人才竞争力」为题带来了深度分享。以下为其演讲的精华笔记:


点击此处观看峰会回看


「2021全球领导力展望|中国报告」中的数据显示,「发展下一代领导者」与「吸引及留住顶尖人才」位列CEO最为关切的议题的状元与探花之位。同时,企业正面临着近十年来最为严峻的领导人才短缺与人才储备的窘境——全球仅有1%企业的HR表示企业拥有充足的人才储备,而这一数字在国内为6%!

 

除人才数量不足外,面对数字时代高度数字化的业务环境与各类新挑战,有七成以上的领导者认为自身尚未做好应对挑战的准备,这对企业发展而言无异更是雪上加霜!

 

面对「人才荒」与能力缺口带来的挑战,企业和HR伙伴们应该如何应对?又应怎样升级发展计划,加速人才的就位呢?

1. 需求匹配是王道

要发展人才,协助领导者应对挑战,首先要有切入点。为助力企业了解人才现状以及未来发展的侧重点,在「2021全球领导力展望|中国报告」中,我们邀请领导者和HR分别对未来三年能力发展的紧迫度以及当前该能力的缺口进行响应,从而分析得出了以下的需求矩阵:

领导者技能提升需求矩阵.jpg


矩阵中首先映入眼帘的就是最紧迫且缺口最大的三项能力,即战略思维、引领变革和培养人才。战略思维能协助领导者穿透迷雾看清战局;引领变革则是在变化常态中求存的能力,尤其在现今要求敏捷的商业环境中,这项能力更是至关重要;培养人才的重要性则是不言而喻。

 

其他三个象限中虽然紧迫度与能力缺口不如前者,但也值得关注。左上角的能力虽然目前缺口较小,但在调研中领导者们仍认为其在未来三年的提升极为重要——沟通、辅导与同理心等能力均对降低职业倦怠、发展与留任人才具有高度的影响性。而在右下角的能力虽未被列入第一梯队,但调研显示,其中数字敏锐度的重要性相较过往陡升了25%。

 

此外,为了引入全球及跨界人才,领导跨世代团队、领导虚拟团队以及创造开放包容的职场环境等能力,近年正逐渐成为潜在的热门议题。

 

在了解了能力方面的状况后,我们更进一步分析,除了能力发展的紧迫度与当前成熟度两大维度外,又增加了企业提供的培训量这一维度进行排序,发现了一个非常严峻的议题——发展与需求的错位。

 

如下图所示,战略思维、培养人才及引领变革这三个在需求矩阵右上角的能力其培训资源投入不足,但一些成熟度高且紧迫度相对较低的能力,其培训资源投入反而远高于前者。


未来所需的关键技能.jpg


当然,能力的成熟度可能与企业先前投入的发展资源息息相关。然而,目前呈现V 型的图示也为我们带来警醒和思考——倘若在这些能力上保持高投入而未能在未来关键的能力上加大投资力度,是否能为组织换回最佳的回报? 

2. 质量比数量更重要


当我们明确发展主题并将资源用在刀刃上,下一步就需要考虑如何让发展投资产生真实效益,而最基本的就是要让人们「学以致用」,创造绩效。

 

通过调研我们发现,企业发展计划的质量直接影响着学用转化的比例。下图中的数据显示,提供优质发展项目的企业,其领导者学以致用的比例比提供低质量发展项目的企业高出了将近20%!

高质量发展计划-学以致用.jpg


但遗憾的是,国内仅有不到1/5的领导者认为企业为自身提供了高质量的发展项目,并且对各类形式发展项目的质量评价更是令人堪忧。事实证明,若真要做到学以致用,我们还有很大的一段距离需要追赶。


值得注意的是,即便企业愿意并能够提供海量发展资源,也不等于其拥有高质量的发展计划。我曾经碰到一家企业为员工提供了各类令人眼红的培训资源,包括 EMBA、海外将官班与高校学习、内外部教练与导师、行动学习与海外研修等,但由于未能将进行精心的设计与有效的整合,其内部员工的反馈多半是虽然肯定公司愿意投资人才,但可惜整体发展成效不彰,过程体验也不佳,可谓事倍功半,十分可惜。

 

如何才能做好高质量的发展计划?根据DDI半世纪来的人才管理经验,建议应当考虑以下四点:


实现高质量发展计划的四大关键.jpg


I. 以用为始,以战带训


众所周知,过去「先育后用」的发展路径已无法符合现代商业环境与组织发展的快速的节奏,如今的发展更期待是用人育人一步走,即在给予人们任务的同时锻炼其能力,也就是所谓的「以用为始,以战带训」,这将会是未来较为理想的培养形态。

II. 线上线下,相互结合

调研显示,在疫情之前,通过线上来进行学习与发展的接受度其实并不高,而在疫情之后,已有超过40%的领导者偏好在线学习。除了学习方式的改变外,我们也发现领导者们期望投入更多时间用于发展。

受惠于人们对于在线学习的接受度,科技的提升与学习意愿未被满足的现状,O2O的整合性发展方案能善用在线与线下各自的优点,创造更好的学习发展场域。


线上学习基本无远弗届,时间弹性,加之技术的赋能,不仅有机会在线上打造「测 - 学 - 练 - 考」的完整学习闭环,还能提供虚拟环境多点刺激、多次演练以促成行为转变,也能积累学习数据与行为数据,提供相关洞察。而线下课程则能通过互动来进行答疑解惑,相互学习与点评反馈。也难怪O2O及OMO近年也成为了各大展会的热门词,俨然成为未来发展的新趋势。

 

III. 善用资源,关注体验

近些年来,员工体验已成为职场最热门的话题之一,但企业对于领导者的学习体验感却缺乏足够的关注及探究,DDI对此进行了长期的追踪。正如前文所述,我们在调研中发现,学习体验这一数据与往期调研相比,呈现了大幅下滑的态势,可见如何优化领导者的发展体验,以促进学以致用,已成为一件刻不容缓的事。

如下图所示,除了「面对面培训课程/研讨会」外,国内领导者最期待能透过「外部辅导/教练」与「发展性任务指派」来进行发展。「发展性任务指派」很容易理解,即让人们透过当下实际业务上的特定任务,沉浸在特定场景中达到前文所说的「以战带训」,而只要愿意用心观察,在工作中找到适合的任务进行历练并非难事。

善用资源,关注体验.jpg


「外部辅导/教练」是领导者们最期望的学习发展方式,若能找到合适的外部专家妥善进行辅导与教练,的确能有效提升学习发展的含金量与投资报酬率,因其能创造安全的学习空间让人们更愿意尝试、冒险与改变行为。但我们都知道,理想是丰满的,现实是骨感的。虽然这是领导者们最想要的发展方式,但其在各类发展项目中的体验排名却十分靠后,皆因找到合适的外部人选实属不易。

 

对此,我们建议当企业在找寻外部专家时,除考虑特定领域的专业外,也应多考虑对方是否具备好的引导或教练能力,比如是否能有效引导他人思考,能肯定、鼓励他人并激发学习意愿,能运用工作实例、场景、示范和给予明确的反馈帮助人们理解与应用。

 

IV. 评鉴发展,双轨并进

除了上述三点,在调研中我们也发现一个非常重要的事实——如果高品质的发展计划能够加之有效的评鉴,将能够大大增加发展的效益,也能够让企业的板凳深度呈现倍速地增长!

评鉴发展,双轨并进.jpg


高管评鉴所提供的客观数据和结构化的分析能帮助人们清晰的提升自我认知,了解自身的长短板与即将面对的挑战,提升个人的发展与学习动机,进而能更有效地支持自身与企业找到更具针对性的发展手段,助力加速适应新的岗位与新的要求。

 

3. 总结

面对多变的商业环境,企业CEO最关切的议题聚焦于领导者与人才,然而他们目前在能力与数量上都令人担忧。与此同时,我们也发现若要快速提升领导者能力与后备深度,企业需要有高品质的发展计划以促进学以致用。而高品质的发展计划应考虑四个维度:

  • 以用为始,以战带训

  • 线上线下,相互结合

  • 善用资源,关注体验

  • 评鉴发展,双轨并进


人才力与后备力就是组织竞争力!


林奕威

DDI大中华区学习发展咨询总经理

发布时间:2021-10-18

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