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做人才盘点,请「三思」

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一场绵延至今的疫情,给各行各业都带来了巨大的影响和冲击。当组织战略随着外界环境的变化而变化,助力组织落地战略的人才样貌也随之改变。此时,人才盘点就显得至关重要。


今天,DDI全球董事顾问姚德瑜女士将为大家深度解析,处于时代变局下的人才盘点,产生了什么样的变化?我们又该如何据此做出策略的调整?

变化一:人才标准

环境变了,战略变了,我们所需要的人才的样貌也必然与过去不同。


「冰山理论」给我们的启示是,人才样貌既包括「冰山以上的部分」,即相对较易了解、测量和发展的知识和能力,也包含对行为和表现起关键性作用的「冰山以下的部分」,即难以测量且不易被外界影响的个性特质等底层因子。这两大至关重要部分都会随着时代的演进而产生变化。


根据DDI对自2009-2020年来中国领导者评鉴数据的统计分析,中国领导者往往在结果导向、客户导向和推动执行和领导团队等能力上较有优势。然而就面向未来的新时代画像而言,他们在一些至关重要的能力上,如深化协同、愿景领导、授权赋能、领导变革、数字化敏锐度、企业家精神,均有待进一步发展和提升。

DDI新时代领导力画像.jpg


能力画像在演进的同时,潜力的定义也随时代发生着改变。当中国经济走在确定性的快车道上时,机会多、竞争少,那些有结果导向的人敢于抓住机会去做,结果自然而然不会太差;在互联网崛起的红利时代,环境虽然VUCA,但机会依然很多,那些能够快速学习、善于学习、跟得上商业节奏的人更容易领先;而在当前不确定性犹在,竞争颠覆跨界的「VUCA逆势」中,那些能够适应变化、拥有好奇心、懂得换位思考和接纳反馈的人就能收获成长,赢得先机。

DDI 适应性成长.jpg


在多变的商业环境下,DDI认为,企业难以再依靠复制少数标准化的「超级英雄」获得成功。如果想要更创新、更敏捷,组织就需要找到那些能够洞察商机,快速执行和自我突破,建立共生的合作环境,以及激励士气、组建特战队的「悍将」。正因如此,以下这四类人也将成为组织最需要的人才:

  • 探索方向型人才:擅长探索方向,打造充满不确定性、高风险高回报的第二曲线;

  • 驱动增长型人才:擅长驱动增长,肩负方向明确,看得清回报的财务增长;

  • 强化执行型人才:擅长夯实中台,确保运营战略落地执行;

  • 塑造环境型人才:擅长塑造环境,优化组织文化与氛围,让这些业务先决条件无忧。


与之对应的,我们也总结整理出了这四类人才所需要具备的个性特质和能力(如下图)。过去的高潜人才选拔更多是在挑选那些优中选优,面面俱到的精英,未来的人才盘点中,以个人数据为起点,更多应当要去探讨如何将多元化人才分流,找到他们可发挥所长的舞台。


DDI组织最需要的4类人才.jpg


变化二:盘点规划

尽管人才盘点的目的和应用十分多元,但归根结底,在做盘点规划时最重要的是要以终为始,回归业务需求。应当结合组织架构辨识任务挑战,与业务高管讨论目前组织所遇到的问题,之后清楚地归纳出人才需求,确定盘点所要帮助解决的问题、需要做出的决策,然后利用人才地图了解人才现况,最终依据计划做出选人和用人的决策。在此过程中,高管的期待越明确,盘点越能取得成效,最后的决策可能就越落地。


许多HR伙伴年年都做人才盘点,但却往往会踩入目的不清、技术不足、高管质疑、流于形式、收效甚微等「坑」,而这些「坑」其实都有解法:


DDI人才盘点常见的坑.jpg

  • 以终为始,要以盘点的目的为出发点;

  • 授人以渔,在人才盘点初期,若无十足把握,可以借助咨询公司或顾问的力量,从他人身上学习,快速累积自身经验;

  • 眼见为实,要让高管有足够多的机会参与盘点的全过程;

  • 数据洞见,数据是最好的客观支撑;

  • 人才分流,以便更好地让人才落地。


基于以上这些要点,盘点规划应该从企业所处的场景、需求和盘点的目的出发,确定最终的产出、盘点结果的应用以及想要创造的价值,之后再确定盘点的对象、标准、工具、流程和沟通。现在,让我们一起来通过一个案例解析盘点规划究竟该如何做。


这是一家处在激烈竞争环境的企业,其产品技术先进且处于成长期,在保持领先地位的同时要扩张市场占有,然而公司高管后备不足,并且过去过度重视潜力,对能力的部分关心不足。


基于这样的现状,我们制定了其高管的人才标准。高管的能力事关公司的盈利,因此DDI与该公司确定的能力都非常商业导向,包括商业头脑、拓展人脉、市场敏锐度、战略远见、全球视野、推动创新和推动执行。从这些能力中,就可以看出这家公司所期待的高管,要对外部环境很敏锐,并且能为企业做出相对比较中长期的耕耘跟规划。


基于这样的标准,我们确定了盘点工具。360度评估和行为面谈主要针对过去的行为;而在线测试、情境模拟和评鉴中心等则更倾向于可以预估人才未来的可能性。DDI为这家公司综合利用了多种工具进行人才盘点,包括潜·能+在线测评和360度评估。此外,还加入了群体商业分析这一环节,即邀请高管一起,共同在高管后备进行商业分析的过程中,观察和评估这一团体以及每个人的能力展现。

DDI中高管盘点方案.jpg


最终,就团体趋势的结果而言,这群高管后备在为客户创造价值以及推动创新上表现突出,但市场敏锐度以及推动战略执行方面还不够理想。这也就意味着,这群高管后备视客户为主要服务对象,但却对更广阔的外部环境理解不够;虽然他们拥有着较为少见的创新思维,但却在制定战略落地的举措时不够周全。就个人而言,根据每位人才的潜力和能力数据,我们也得以将他们进行人才分流。同时,因为盘点过程中高管均参与其中,眼见为实,因此也一改过往仅注重潜力的观念,十分信服。


变化三:数据驱动

数字时代的人才盘点,过程中能够收集到许多数据,而一旦数据增多,我们就有机会从原本相对较浅显的描述性分析,发展到更多地多维度交叉分析、结合业务的分析,进而进行预测性分析,让人才数据成为成就业务的领先指标。


接下来,我们以DDI为一家公司进行的高层、中层和基层的全盘盘点为例,详细解析如何做出数据驱动的人才决策。


这家公司之所以要做如此大范围的盘点,是因其传统业务急需转型,新兴业务急待突破。在这样的前提之下,传统业务要洗牌,新兴业务要做人才梯队。因为涉及人员之多,存在耗力耗时且又测不准的担忧。DDI基于自身经验,为其进行了人才盘点的梳理。


因其测评对象近千人,各层级所使用的工具也不完全相同,基于全线上、短平快的准则,我们也期待能够通过大数据帮助该公司做出重要的分析。除了在盘点时兼顾能力、潜力和绩效,我们还将人口结构数据,如年龄、司龄、岗龄、学历、经历和入职方式等都加入其中进行比对。在应用盘点结果数据进行聚焦业务的排兵布阵的同时,我们还收获了更多的数据洞察。


基于目的规划人才盘点.jpg


当我们将中基层干部的能力和个性数据与司龄进行交叉分析,发现司龄2~5年内的干部在全公司都较为优秀,而表现不太理想的均是司龄在5年以上的。而当我们将高层领导者的各类数据进行多维度分析时,也惊人地发现,5年以上的司龄及经验没有附加值。这可能意味着,司龄5年是这家公司的一个分水岭。此外,我们还发现,尽管能力没有明显差异,但销售出身的总经理能力水平高,但运营出身的总经理成长意愿和工作投入度更高。


这些数据发现最终也帮助这家公司做出了许多有用的人才决策,譬如5年以上现岗岗龄且盘点数据不佳者优先择优替换,定期做通盘检视等;事业部总经理后备,若为运营背景者需及早一年给予销售任务或影子学习,减少就任后风险。


简而言之,我们要让数据说话,让数据引领决策。

用数据说话,引流决策.jpg


身处时代变局下,盘活人才永远是一个起始点,不做人才盘点就无法知道缺口在哪儿,也很难有较好的决策依据。所以,各位HR伙伴们,让我们一起以与时俱进的人才标准,规划实施以终为始的高效盘点,最终做出数据驱动的人才决策!

标签: 人才盘点

姚德瑜 Jenny Yao

DDI全球董事顾问

发布时间:2021-04-21

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