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就这样让高潜项目走进老板心里

作者:姚德瑜
DDI中国华南区及香港董事总经理


2019年2月28日的新春第一期【知道点:如何把高潜项目做到老板心里去】广受好评,大获成功,在线上研讨会的结尾的Q&A环节,更是收到了来自现场观众们热烈的提问。我们把本期内容用文字整理在了这里,再也不会错过DDI任何精彩内容。

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HR的疑问:我们非常用心的做高潜项目,为什么老板总是不买单?投入度也不够!老板觉得这件事情不重要吗?

根据《2018年全球领导力展望》调研的结果:导致CEO夜不能寐中的前两名原因都和人才相关。无论是中国或是全球的领导者,都至为关切:领导者的数量够不够?能不能找到并留任下来拔尖的人才与领导者?

近日华为针对他们82位离职的博士,做出了一个非常重要的而且具有深度的调研,希望找到无法留任顶尖人才的原因。任正非甚至针对这个现象,在内部发了邮件,希望能够正视这个话题。

其实CEO很在乎人才培养,更关注HR在高潜项目上的成效。

 

《2018年全球领导力展望》另一个调研结果。比较了各个国家及不同产业在领导力上的建设现况。

第一个维度是领导者对于公司内领导力是否具备信心? 中国比起其他国家,我们的信心程度比较低。第二个维度谈到的是人才准备度,也叫做板凳的深度。就像打篮球一样,我们有没有足够多的后备球员等着上场。令人担心的是中国在板凳实力上特别低,中国的需求量非常大,准备度却远远不够。结论是:人才及是后备培养,其实所有CEO都很在意,可是我们却没有做得很好。

到底要怎么做才能让高潜计划做到老板的心坎里,达成他的期望呢?

首先要从高管的视角了解他们的思维与期望。回顾过去,在整个人才培养的过程当中落入了什么陷阱?HR需自许为伯乐,探讨应该怎么干,才可以把事情干得鲜活有效,在高管心目中留下深刻印象?


高管的痛,你知否?

HR常听到老板如下的质疑:

你们花了这么多时间盘点选出的人才,老实说我不认可,我真的不知道你这些工具是准还是不准?

你盘了半天,老实说盘的顶准,也说的活灵活现的。但可不可以告诉我这个人到底是可不可用?

不要告诉我培训多有效,如果对业务没有帮助,我就觉得这个钱是白花的!

培训花了这么多钱,可是我真的要用人的时候,请问人到底在哪里!

这里的问题是,企业盘点了人才,却未能找到真相。或者说企业准备了高潜人才,却依然离现实要求很远。总归一句话就是老板认为事情虽然做了,却未达到效果。

 

高潜计划踩了哪些坑?

探究常见的问题,必须先检视整个人才发掘以及培养的过程与体系,还有阶段历程。

上图显示的是培养高潜三部曲,与平常我们使用的步骤不同。第一个部分是目的环节,为什么要培养这些后辈或者高潜人才。第二个部分要选出合适的人才。选对了人,才能让后面的培养更省力。第三个部分则才是育才与用才,我把二者合并为一个步骤,跟过往做法在思考上大为不同。这里要强调的是:从目的开始到选才、育才、用才,必须整个一气呵成、连贯在一起。

而过程当中哪里有坑呢?其实每一阶段都有。最大的问题在于高潜计划是否与业务脱钩?失去了业务上对人才需求的关联,整个计划就无效。

我最近和一位企业董事长谈起公司的人才培养时发觉,其实企业做了不少人才培养项目,无论是盘点、人才测评。甚至在培训上进行过各种不同类型的实践如沙盘、沙漠淘金、情境领导等。然而为什么到头来还是觉得无人可用?

一个重要关键在于:很多活动都是一次性或者是点状的,当这些点没有办法被串接在一起,连成一个非常完整的序列时,就无法达到最终目的。

我想强调,其实整个高潜三部曲具有清晰的结构及过程,当中任何一个步骤都不能省却,而且要关注到每一个过程当中的连接。

谈到陷阱,首先是目的必需非常清晰。举例来说,当我询问企业HR伙伴:请问贵公此次的高潜计划是否有清楚的目标? 通常我得到的答案是肯定的,「我们的目标很清楚,这一次要培养20位基层领导者。」这是目标吗?其实这是「伪目标」。

那么到底什么是真目标?什么是伪目标?经常听到的所谓的伪目标就像上述的例子,「要培养20位基层干部」,但为什么要培养?培养他们未来要做什么用?却完全不知道,所以就失去了跟业务的链接,这就是第一个大坑。

另外一个常见的坑,叫做雨露均沾。这是一个迷思。如果每个部门都培养了高潜,是不是企业的后备实力就没问题了?或者是,我们的工厂或营销部队人最多,是否应该为工厂及营销部门培养越多的人才越好呢?这些都并非正确的假设。

真目标当中的一个关键点叫做:用在什么地方及怎么用举个例子来讲,一家以研究发展为核心的企业,研发人才自然就是首要培养重点。如果企业计划打海外市场,就会需要针对新市场做调研及开发的营销人才,人才培养自然就有了重点。所以,首先要明确定义人才用在什么地方,才会知道大概要培养多少、什么样的人才,才能清晰地在接下来的规划中走在正确的路上。

选才环节的挑战是:进行人才盘点,是盘活了还是盘死了?很多无效的选才到底是怎么发生的?

很多人把选才称为「选秀」,就是通过人才盘点选出最好的人才。每位领导都推荐了优秀人才,但是所谓的优秀是真的优秀吗?如果高潜人才项目的目的或者与业务需求无法挂钩,其实选出的人才可能只是老板青睐的员工。

企业可能进行了多种测评,然而却无法有效地整合及解读这些测评结果,即使大家都认可数据,却无法在用人上发生效益,这是常常看到的现象。

有些企业内各部门视高潜人才项目为福利,HR为了摆平各部门,人人都入库,但却看不出谁才是优秀人才。这种现象的结果是无法获得领导认可,认为HR使用的工具不准,盘点无效,年年都盘,戏码都一样,可是最后没有成效。

那么到底要怎么做才是有效的盘点?我有几个建议。第一个部分是既然我们的目标清晰,向业务靠拢之后,需要有蛮清楚的选人标准,这是跟业务链接的关键环节。

客观多元的评估是另一个关键。人是复杂的,如果可以从更多维度去看一个人的时候,铁定可以看得清晰一些。
 

HR:你必须成勇于直言的专家

然而光有评估工具显然还是不够的!更重要的是身为HR部门的经理人,是否是一个勇于作出评价及谏言的专家,而不只是一个盘点会中的行政管理及资料收集者?

HR领导者在组织里必需自我定位为人才管理专家,才能够给到公司更好的建议,引导企业的高潜项目正确进行,确保符合目的性的选才以及用人的决策,在人才盘点会议当中被有效地执行及落地。唯有如此,选才就能朝有效性迈进。

在我的职业生涯中,参与及主导过很多场企业高阶人才选拔会,或盘点会。很多老板及高管的感受是:恨不相逢更早时:「如果早些进行盘点,也许现在面临的挑战已经被我们解决了。」可见一个有效的人才盘点、做好高潜人才项目的起始点:正确选才,对企业的意义有多么重大!因为如果没有把人给选对,后面如何发展都是枉然。
 

千万不要把育才跟用才拆开

一旦把人才选出入库,接下来就进入育才及用才阶段。 一个很重要的观念是:千万不要把育才跟用才拆开。

为什么?过去可以允许企业一步一步走,把人才选进来,经过18个月的培养后分派人才上战场,这是以往理想化的做法。但是今天商业大环境变化复杂快速而且竞争激烈,没有多少企业有时间等待人才成熟,一年半或两年的培育时间变成天方夜谭,所以今天的新观念,就是让用才跟育才两个阶段同时发生,并且保持与业务链接。

今天大部分国内的企业进行人才培养时运用非常多元的培养手法,除了正式的课堂,还包括外部参访、进行沙盘演练与模拟、沙龙及运用学习旅程的概念,这些都是很好的部分。比较缺乏的是,这些项目是否能伴随着跟业务一起进行?当中是否加上任务的指派?是否有轮岗的机会?

一个常见的问题是,企业往往只有团体的发展计划,就是大家一起上课与学习,但却往往忽视个人发展计划的落实。这样的育才方法极易与业务明显脱钩与断节。

最后我认为是高潜项目成败的关键要素,那就是高管在高潜项目里对自己的定位。虽然我们看到老板及高管在企业里高潜人才项目上会参与选秀、担任Mentor、结训时的高潜简报 ,然而这是不够的!高管应该是高潜人才项目的主角。唯有如此,在育才及用才上才可能保持与业务紧密结合,收到最大的效益!

我过去带领过最成功的案例当中,几乎都是企业的董事长、CEO或者是二代的接班人直接坐镇指挥整个人才计划。许多成功的企业里,会有一个「人才发展委员会」(或者其他名称)由所有高阶领导参与及坐镇,执掌及关注企业的人才管理及发展,定期在每半年或每年固定开会。

当培训跟用人并重时,也就是「入库即用」。这里谈的是在过程中指派任务,让高潜人才真实地去从事较有创造性或较为艰难的任务,跟着发展活动一起进行。或者安排轮岗的活动,可以让学到的东西落地,马上可以看得到业务的成长,这样的发展活动对高潜人才十分关键。

但现在企业HR伙伴往往做不到这一点,因为很多公司目前是由培训单位负责高潜项目,如企业大学。当企业大学负责高潜项目时,不具有权限做出任务派遣及轮岗的决策。所以,除了高管必须是主导高潜项目的主持人外,HR部门里的各个单位也必须整体运作,才能真正落实。

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