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为什么创新常有,而成功者寥寥?

为什么创新常有,而成功者寥寥?

作者:沈文伟

在复杂性无处不在、不确定性不断增加的今天,科技正在加速重构组织的竞争环境。仅仅为回应眼前的挑战而做出改变是不够的,组织需要变得更具适应力——创新,已经不再是一个优先级高低的问题或者出于投资回报的考量,而是攸关存续。

关于企业敏捷创新的那些困惑,以下几点感想或许能为您解答。

企业敏捷创新

不要白交创新学费

很多组织都已开始采取行动进行创新,然而成果难尽人意,尤其当我们用创新带来的客户价值增长来界定成功与否时。根据Simon-Kucher & Partners的一项全球调研,1600名高管反馈,72%的创新未能实现组织为其设定的财务目标,甚至完全失败。

导致创新失败的原因有很多,比如品类发展周期、市场监管政策、资源投入缺乏等。这些超出企业控制之外的因素让很多领导者渐渐接受了高失败率,甚至把创新失败的损耗当成了理所当然的「学习成本」。

没错,创新的确充满不确定性,组织不应当“惩罚”失败,但也不可就此接纳现状。

假如,企业还有机会可以在自己控制范围内将胜率提高更多呢?

 

围绕价格设计创新

Madhavan Ramanujam和Georg Tacke在其书《Monetizing Innovation》中分析了过去30年的创新咨询案例,发现了组织内导致创新失败的一个根源问题:企业没能将用户的支付意愿纳入创新决策。

 

简而言之,大多数企业在创新时采取的流程是:设计、制造、营销、定价。他们将营销和定价决策推迟到最后关头,那时新的产品/服务已经准备就绪了。这意味着,在真正上市之前,企业中可能根本没人知道他们是否真的可以通过这项创新赚钱。

正确的做法是什么?将整个流程颠倒过来:先是营销与定价,然后再是设计与制造。如此一来,企业将不再提心吊胆或大费周章地预测市场反响,而是在开始之前就有所了解。换句话说:围绕价格设计产品。

这一发现与建议,对于正处于数字化转型的企业而言是个好消息。

借助数字技术,这些企业已经可以前所未有地了解他们的用户,他们只需再进一步——毕竟,在创新场景下,对客户过去购买决策的追踪和以此为基础的预测,反倒不如直接提问来得更有效,比如,哪项功能会真正让你受益或解决问题?你是否愿意为此付费?你愿意为每一项功能分别付费多少?之后,再在此基础上进行客群划分和相应的创新设计与敏捷迭代

导致创新失败的组织文化

以上这些简单的道理恐怕没人不能理解;将了解客户付费意愿前置,也并不伤筋动骨,但却仍然有那么多企业在推动创新的过程中遇到挑战。

通过对上千例创新失败案例进行剖析,《Monetizing Innovation》一书中总结出了4种典型的创新失败,及其背后与之相关的组织文化特点。

Feature Shock(功能冲击)

一般而言,具有强大的产品驱动或工程师文化的公司往往更有可能形成Feature Shock(功能冲击)。这些公司往往极度相信自身在专业领域内的判断。他们在创新中融入了「最好」的设计,推高了成本,也超出了消费者的心理预算。

Minivations(弱创新)

文化中强调“稳中求成”和避免风险的公司通常会遭遇Minivations(弱创新)。他们缺少外部视角,更倾向于从成本角度为创新定制一个可以接受的价格,却忽略了其为客户带来的巨额增值,错失了价值增长的机会。

Hidden Gems(沧海遗珠)

Hidden Gems(沧海遗珠)最常困扰着那些以核心业务为中心的公司。很多巨头为了保持当前核心业务的增长而放弃为有价值的创新业务输送足够的资源,导致创新错过了高速扩张的机遇窗口,甚至最终可能迎来自己的「柯达」时刻。

Undeads(不死不活)

Undeads(不死不活)最容易诞生在那些推崇自上而下的文化,并且不鼓励下属反馈和批评的公司。这些创新往往挣扎在高层对新技术的前瞻性期望和暂时较低的商业可行性之间。上市后,这类创新面对的是几乎为零的市场需求。

混沌大学李善友教授曾用进化论的公式总结创新:变异+选择+隔离。

之所以要加上隔离,原因就在于,如上述四类创新失败的大部分创新举措的探索,可能并不兼容于既有的组织文化。

产品领先、控制风险、追求增长或强调执行,都可能塑造了组织过去以及现在的成功。但对于领导者进行创新的探索,很可能是,彼之蜜糖,此之砒霜。

关乎创新

更关乎组织数字化转型

数字化不仅在加速重构组织的竞争环境,也在重塑很多公司的战略愿景。很多企业在进行的创新探索早已超出于产品/服务之外,而进入到商业模式、运营流程等多个方面。

借用前文对创新失败的拆解,在此提醒各位,在思考组织数字化转型时采取一个更加广泛的视角,像思考个人能力一样去思考组织整体的准备度——不仅包括知识与技能(技术与设施)的升级,更包括一整套相适应的思维模式(领导者的Mindset)与行动逻辑(组织文化)。

 

沿着旧地图找不到新大陆,

你的组织是否为探索创新业务

或组织数字化转型做好了准备?

从领导者的自我了解开始吧!

DDI数字化敏锐度测试

专为企业中正在或即将

参与到组织数字化转型的部门和人群设计

数字化敏锐度测试











 

[注] 文中部分观点来自

Ramanujam, M. and Tacke, G. (2016). Monetizing innovation. Hoboken (N.J.): Wiley.

作者:沈文伟

在复杂性无处不在、不确定性不断增加的今天,科技正在加速重构组织的竞争环境。仅仅为回应眼前的挑战而做出改变是不够的,组织需要变得更具适应力——创新,已经不再是一个优先级高低的问题或者出于投资回报的考量,而是攸关存续。

关于企业敏捷创新的那些困惑,以下几点感想或许能为您解答。


不要白交创新学费

很多组织都已开始采取行动进行创新,然而成果难尽人意,尤其当我们用创新带来的客户价值增长来界定成功与否时。根据Simon-Kucher & Partners的一项全球调研,1600名高管反馈,72%的创新未能实现组织为其设定的财务目标,甚至完全失败。

导致创新失败的原因有很多,比如品类发展周期、市场监管政策、资源投入缺乏等。这些超出企业控制之外的因素让很多领导者渐渐接受了高失败率,甚至把创新失败的损耗当成了理所当然的「学习成本」。

没错,创新的确充满不确定性,组织不应当“惩罚”失败,但也不可就此接纳现状。

假如,企业还有机会可以在自己控制范围内将胜率提高更多呢?
 


围绕价格设计创新

Madhavan Ramanujam和Georg Tacke在其书《Monetizing Innovation》中分析了过去30年的创新咨询案例,发现了组织内导致创新失败的一个根源问题:企业没能将用户的支付意愿纳入创新决策。

简而言之,大多数企业在创新时采取的流程是:设计、制造、营销、定价。他们将营销和定价决策推迟到最后关头,那时新的产品/服务已经准备就绪了。这意味着,在真正上市之前,企业中可能根本没人知道他们是否真的可以通过这项创新赚钱。

正确的做法是什么?将整个流程颠倒过来:先是营销与定价,然后再是设计与制造。如此一来,企业将不再提心吊胆或大费周章地预测市场反响,而是在开始之前就有所了解。换句话说:围绕价格设计产品。

这一发现与建议,对于正处于数字化转型的企业而言是个好消息。

借助数字技术,这些企业已经可以前所未有地了解他们的用户,他们只需再进一步——毕竟,在创新场景下,对客户过去购买决策的追踪和以此为基础的预测,反倒不如直接提问来得更有效,比如,哪项功能会真正让你受益或解决问题?你是否愿意为此付费?你愿意为每一项功能分别付费多少?之后,再在此基础上进行客群划分和相应的创新设计与敏捷迭代

导致创新失败的组织文化

以上这些简单的道理恐怕没人不能理解;将了解客户付费意愿前置,也并不伤筋动骨,但却仍然有那么多企业在推动创新的过程中遇到挑战。

通过对上千例创新失败案例进行剖析,《Monetizing Innovation》一书中总结出了4种典型的创新失败,及其背后与之相关的组织文化特点。

一般而言,具有强大的产品驱动或工程师文化的公司往往更有可能形成Feature Shock(功能冲击)。这些公司往往极度相信自身在专业领域内的判断。他们在创新中融入了「最好」的设计,推高了成本,也超出了消费者的心理预算。

文化中强调“稳中求成”和避免风险的公司通常会遭遇Minivations(弱创新)。他们缺少外部视角,更倾向于从成本角度为创新定制一个可以接受的价格,却忽略了其为客户带来的巨额增值,错失了价值增长的机会。

Hidden Gems(沧海遗珠)最常困扰着那些以核心业务为中心的公司。很多巨头为了保持当前核心业务的增长而放弃为有价值的创新业务输送足够的资源,导致创新错过了高速扩张的机遇窗口,甚至最终可能迎来自己的「柯达」时刻。

Undeads(不死不活)最容易诞生在那些推崇自上而下的文化,并且不鼓励下属反馈和批评的公司。这些创新往往挣扎在高层对新技术的前瞻性期望和暂时较低的商业可行性之间。上市后,这类创新面对的是几乎为零的市场需求。

混沌大学李善友教授曾用进化论的公式总结创新:变异+选择+隔离。

之所以要加上隔离,原因就在于,如上述四类创新失败的大部分创新举措的探索,可能并不兼容于既有的组织文化。

产品领先、控制风险、追求增长或强调执行,都可能塑造了组织过去以及现在的成功。但对于领导者进行创新的探索,很可能是,彼之蜜糖,此之砒霜。

关乎创新
更关乎组织数字化转型

数字化不仅在加速重构组织的竞争环境,也在重塑很多公司的战略愿景。很多企业在进行的创新探索早已超出于产品/服务之外,而进入到商业模式、运营流程等多个方面。

借用前文对创新失败的拆解,在此提醒各位,在思考组织数字化转型时采取一个更加广泛的视角,像思考个人能力一样去思考组织整体的准备度——不仅包括知识与技能(技术与设施)的升级,更包括一整套相适应的思维模式(领导者的Mindset)与行动逻辑(组织文化)。

 

沿着旧地图找不到新大陆,

你的组织是否为探索创新业务

或组织数字化转型做好了准备?

从领导者的自我了解开始吧!

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专为企业中正在或即将

参与到组织数字化转型的部门和人群设计


[注] 文中部分观点来自

Ramanujam, M. and Tacke, G. (2016). Monetizing innovation. Hoboken (N.J.): Wiley.

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