敬业度代表了员工对于工作的热情和投入程度。许多研究都向我们展示了近似的结论，那就是敬业度对于组织的成功至关重要。本次调研的数据，也印证了这一结论——员工敬业度水平高，那么企业入选最佳职场、最佳工作场所或最佳财务表现公司的可能性也会有所提升。
与此同时，正如「2021全球领导力展望｜中国报告」中所提及的，员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。本次调研数据也显示：
- 敬业度高的领导者「有意于明年内离开所在企业」的占比为7%，而其他领导者的离任意愿则是这一比例的2倍。
- 敬业度高的领导者「期望跳槽去另一家公司，以求向更高层级迈进」的占比为12%，而其他领导者的跳槽意愿则是这一比例的2倍多。
但与之相应地，仅有35%的中国领导者在「留任人才」的领导技能方面感到有信心。因此，持续地激励和保留人才仍然是摆在领导者面前的巨大挑战。
中国领导者的敬业度水平如何？
那么，中国领导者的敬业度水平究竟如何？又呈现出了怎样的特征呢？我们从调研中主要选取了四方面的表现，来对领导者的敬业度水平进行观察：
- 意义：我认为我的工作很有意义且目标明确。
- 活力：工作使我充满活力。
- 投入：我对自己在组织中的领导角色十分投入。
- 努力：在工作中，我寻求额外的方式为公司做出要求之外的贡献。
如下图所示，虽然中国领导者在意义、活力、投入方面的自评都高于全球领导者，但是在努力方面的自评反而要低于全球领导者。由于自评具有主观性，并且可能会受到文化背景因素的影响，因此绝对数值的对比并不一定具有很高的参考意义。但观察全球领导者和中国领导者在这四方面高低趋势的差异，依然能够给我们带来一些启发：
领导者的敬业度表现
- 对于全球领导者而言，工作所带来的活力最为不足，因此也最值得关注。
- 对于中国领导者而言，是否愿意寻求额外的方式为公司做出要求之外的贡献则值得关注——但我们也需要注意到，不同文化背景对于「额外贡献」的理解是否存在分歧。
单纯从数字来看，中国领导者的敬业度水平高于全球领导者，但是自评敬业度高的中国领导者也仅在半数左右，这也并不是一个非常值得乐观的数字。当我们对比不同群体的敬业度水平时，也发现了一些有价值的趋势：
- 与领导者相比，个人贡献者的敬业度水平自评相对较低，差值达15%以上。
- 在领导岗位的任职时长与敬业度自评存在一定的正向关系——任职时长10年以下的各个阶段之间的差距并不大，但10年以上的敬业度水平自评则明显较10年以下更高。
这可能给了我们两点值得注意的启示：
- 个人贡献者的敬业度建设值得关注。虽然领导者对于组织非常重要，他们的高敬业度表现是好现象，但是领导者毕竟是少数，仅有领导者的高敬业度表现，并不足以支撑起企业的持续发展。而个人贡献者并不像领导者那样能够有机会从领导岗位中汲取更多的成就感，并且他们还往往占据组织中的大多数，因此个人贡献者的敬业度建设，就毋庸置疑值得我们关注了。
- 长期的人才保留，对组织而言是有价值的。虽然业务节奏越变越快，人员流动速度的提升对于组织而言，也正在变得越来越司空见惯。但长期忠诚的员工，更有可能表现得更加敬业，并且他们本身对于组织的业务背景和工作模式也更加熟悉，因此人才的保留依然值得我们花精力去做。
行动聚焦
打造敬业度，应该重点关注什么？
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组织和上级主管提供关键支持，带来高驱动力
企业想要打造高敬业度，可以着手的方向非常之多，每个组织的情况和所处的阶段不同，所需要采取的具体措施也有所不同。此处从对中国整体数据的分析出发，为大家提供一些可能的参考方向。
如果组织和上级主管能够向人才提供他们所需的关键支持，那么就有可能收获更高的敬业度水平，同时也能够为团队和组织带来更高的驱动力。观察下方图表可以发现：
1.要保障敬业度水平，一些基础的支持是必须的，比如：向人才提供做好工作所需的信息和工具。
2.我们可以发现，中国领导者对于自己的「成长和发展」非常关注，不仅希望有机会获得关注和挑战既有的做事方式，并且也希望获得上级主管的辅导，并了解自己的职业发展路径。
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高投入的领导者，才能成就高敬业度员工
不论是为人才提供基础的工作支持，还是向人才提供「成长与发展」的机会，领导者自身的投入都必不可少。那么，中国领导者在各个相关领导技能方面的准备度又如何呢？
在下图所列的能力中，与打造敬业度相关的能力有「授权委责、领导虚拟团队或混合办公团队」（有意义的工作相关），「同理心、创造开放包容的职场环境」（正向的工作环境相关），「识别并发展未来人才、辅导和发展人才、留任人才」（个人价值感相关）。
通过图表，我们可以发现：
1.「识别并发展未来人才、授权委责、辅导和发展他人、留任人才」是中国领导者认为相对重要的能力，而「同理心、创造开放包容的职场环境、领导虚拟团队或混合办公团队」却是中国领导者认为相对不太重要的能力。「同理心」是许多人际与团队领导力背后的一种基础能力，而中国领导者却并不认为「同理心」这项能力需要关注， 这实在值得我们反思。
2. 在上述这些与打造敬业度相关的能力上，都只有不到五成或大约五成的领导者认为自己能够很有效地展现这些能力，尤其是「留任人才」和「领导虚拟团队或混合办公团队」这两项能力更是领导者认为自己极不擅长的。
DDI十几年间在中国所积累的评鉴数据也显示，中国领导者最擅长的是与「业务」相关的能力，例如「结果导向、计划与组织」等。这些能力当然重要，但是与「人」相关的能力也不容忽视，尤其是人才世代的更迭更是给与「人」相关的课题带来了更多的变化，因此领导者能力的迭代也值得引起我们的关注。
正如「2021年全球领导力展望｜中国报告」中所提到的，以下这三大要素仍然可以帮助我们有效提升人才的敬业度：
1. 有意义的工作
人才需要觉得工作是有意义且具有价值的。领导者需要能够做到如下几点来让人才体认到工作的意义：
· 共同设定清晰的目标。
· 明确团队的使命及价值。
· 大胆授权，让人才能够自主，拥有决策权。
2. 正向的工作环境
人才需要觉得在所处的工作环境当中是能够彼此信任，受到尊重，以及相互关怀支持的。要打造这样的环境，领导者需要做到如下几个要点：
· 关心员工的福祉。
· 能够同理他人并坦诚透明地分享自己的想法、感受及理由。
· 明确对合作的期待，并以身作则地与他人协作。
3. 个人价值感
人才需要觉得自己有独特的价值，要做到这点，领导者需要协助人才：
· 得到能力的提升及发展。
· 有清晰的职业发展，知道自己未来可以有什么样的上升空间。
· 自己的表现及能力都能获得认可。
企业想要打造高敬业度，可以着手的方向非常之多，每个组织的情况和所处的阶段不同，所需要采取的具体措施也有所不同。此处从对中国整体数据的分析出发，为大家提供一些可能的参考方向。
