即便企业建立了厚实的领导者板凳深度，但当这些高潜人才晋升成为领导者时，还是需要一些协助让他们能够成功起步，快速在新的岗位上发挥生产力。
领导者的转型窘境
如下图所示，中国领导者平均要花3.7个月，才能适应新的领导岗位工作，并且晋升到的层级越高，需要的时间越久，因为工作挑战随着层级上升而增加。
我们可以从下页图中晋升后的体验发现，大部分的中国领导者，不论在晋升后面临的工作难度、下属人数以及压力上，都大为增加（如下图所示）。所以，如何协助好这些刚刚晋升的各层级领导者做好转型，让他们能够快速地发挥效能，就显得非常重要。接下来，我们就来探讨，什么样的举措，能够加速领导者在下一个岗位的成功起步和快速转型。
成功起步仰赖组织提供支持
在协助领导者成功转型的各项举措上，中国企业是做得比较前沿的，大部分的领导者在晋升初期，都获得了该有的协助。
领导者成功转型仰赖组织提供的支持
然而，在这些举措中，到底哪些举措真正能够帮助领导者在面临新的领导岗位时成功起步，快速转型呢？我们比较了转型期低于三个月的领导者，以及转型期大于三个月的领导者，在是否得到各项转型举措上的区别，最终发现：
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正式的评鉴诊断可以帮助领导者成功转型
从调研数据中，我们发现，转型期低于三个月的领导者，相较于转型期大于三个月的领导者，接受过正式评鉴来了解自己在更高层级所需的领导力上的优势能力及待发展能力的比例多出8.3%。
此外，转型期低于三个月的领导者，相较于转型期大于三个月的领导者，接受过内部360°反馈来了解自己的优势领导能力及待改善能力的比例也要高出6.5%。
所以，上述数据告诉我们，应用工具协助领导者诊断自己在所需领导能力上的优势及待发展能力，能有效协助领导者在面临新的领导岗位时，成功起步，快速转型。 -
指派教练或导师 (不论是不是直属上级)，都可以协助领导者转型
通过调研数据我们发现，转型期低于三个月的领导者，相较于转型期大于三个月的领导者，从上级主管处获得充分转型辅导的比例高出近6%。
并且，转型期低于三个月的领导者，相较于转型期大于三个月的领导者，多出近5.2%被分配了正式的教练或导师（非上级主管），来协助其转型。
所以，另一项能够帮助领导者成功起步和快速转型的举措，就是提供高质量的辅导，不论是来自上级主管或是其他人。
行动聚焦
如何让领导者转型举措更为有效？
正如前文所述，上述这些不论是诊断相关，还是发展相关的领导力转型举措，中国大部分的企业都有在进行。然而，如何做能够更为有效地真正帮助领导者在面临新的领导岗位挑战时，成功起步和加速转型呢？我们提供几个做法给大家参考：
• 清晰的各层级领导能力模型
• 诊断与领导能力模型不断链
• 反馈是关键
• 明确的个人发展计划
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清晰的各层级领导能力模型
不论是诊断还是发展，要诊断什么？发展什么？这些必须要非常明确。所以，各个层级需要有清晰的领导能力模型。以此为依据，才能聚焦地诊断出每个人该发展的能力，并且有针对性地锻炼以养成这些能力。
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诊断与领导能力模型不断链
针对能力模型，选择合适的诊断工具，可以是专业的评鉴中心、情境模拟、情境式测评，也可以是基于日常观察的360°反馈。重点在于，用测评工具诊断出来的结果要让领导者及HR清晰地了解，在上述的领导能力模型上，自己的强项能力及待发展能力。
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反馈是关键
不论采用何种诊断工具，为领导者提供一对一的反馈很重要。通过诊断，我们可能会发现一个人的能力弱项非常多，但是到底最急迫要发展什么能力对于现在的岗位最有帮助，必须要与领导者达成一致。唯有如此，他们才会投入在自己的发展之中。正如通过体检获得了检查报告后，我们还是需要专业医生根据报告给予咨询建议，这是类似的道理。
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明确的个人发展计划
若要协助领导者成功转型，不能只停留在测评反馈。反馈虽然讨论出了该发展什么，然而至于要怎么发展，还是需要制定一个清晰且高质量的个人发展计划。正如前文所述，好的个人发展计划有以下几大要点：
1.明确一个强项及一个待发展项：能力的发展等同于习惯的改变及养成，因此需要时间。所以，我们一次不能发展太多的能力。要根据未来所需要的能力与现在能力水平的差距，选择一个可以善用的强项及一个要发展的弱项。
2.明确应用机会：只安排上课培训无法改变习惯，因此个人发展计划中，最重要的是，需要明确到底有那些工作中的任务、项目或是指派，能够锻炼人才需要善用或发展的能力。
