讲师：李慧渊 Huiyuan Li
DDI大中华区项目咨询总经理
什么样的发展策略能够加速组织内部人才培养的速度，提升组织内部人才发展的效率？
根据以往的经验，通常大家都会采用以下两项非常重要的发展技术：一是以认知提升为目的的发展技术，二是以行为改变为目的的发展技术。之所以强调这两者之间的区隔，是因为很多企业在做人才发展时往往将这两项技术捆绑在一起，但事实上重复练习并展现出行为，有时不一定能够提升认知，反之亦然——以提升认知为目的的发展，并不一定需要反复练习，而更多的是需要关注拓展视野。这也就是为什么进行高管发展时，通常没有那么多的课堂讲授，而是参访、行动学习、高管教练，最后再将这一过程中获得的新认知反哺回行为。
换言之，如果培养发展更多是以认知提升为目的，对于参与者而言，就需要时间去领悟，需要时间去顿悟，需要时间去被启发。而以改变行为为目的的培养发展，更多则是通过行为的练习，不断地被反馈，不断地调整行为，并最终固化为习惯。当然，在此过程中一定也会包含反馈，即反馈给对方，告知哪些行为做得好，哪里需要提升，哪里需要不断改善，最终固化的才是正确的对其个人有价值的行为。
接下来，让我们通过数据洞察白皮书中的发现，对组织「头部、腰部、腿部」领导者进行逐一分析，了解在发展设计时需要如何做到认知与行为的合理分配。
众所周知，组织中的「头部、腰部、腿部」领导者有着各自的角色和任务：「头部」领导者的职责是打造使命型团队，即建立企业文化，塑造企业愿景；「腰部」领导者的职责是打造命运共同体，即拆解战略，让战略落地，并最终达成目标和任务；「腿部」领导者更多则是小团队模式，离用户和员工最近。
处于不同位置的领导者能力成熟度不同，角色有效发挥的卡点也不一样，正因如此，最适合的发展举措和策略一定也有所不同。
「头部」领导者：选择优于培养
白皮书中的数据显示，中国的「头部」领导者断事用人强，但不擅长塑造氛围和土壤。换言之，他们能够冲锋陷阵，但在塑造文化和价值观方面有所欠缺，对未来长远机会点的思考也把握不够好。基于这样的现状，对中国高管的发展而言，行为转变是基础，但认知升级是关键。对于高管的发展，行为练习的回报是有限的。
此外，对于高管，或许选择更重要。之前的语音特辑中已经提到，目前许多组织中存在着不少「际遇型高管」。或许过去并没有很多企业在思考，到底是选择重要还是培养重要，通常是先将高管职位填补上，再去慢慢培养，但「际遇型高管」的样貌和模式，让我们看到，很多人并不一定能够被培养出来。因此，对于组织的高管而言，特别建议选择那些有终局思维的人，这种思维方式很难被培养。
「腰部」领导者：选择与培养并重
「腰部」领导者现在或许还不懂战略，过去更多的也是听令行事。正因如此，我们可能会看到组织中很多总监或资深总监的行为模式，往往只看到自己的部门，很少去思考自己的决策对其他部门的影响，更少去思考自己的决策在组织层面，在未来三到五年之后，到底会对组织产生什么样的影响。
所以，对于「腰部」领导者而言，未来最大的挑战是自身无法设定对组织未来更加重要的目标，无法站高一层看待这些目标和所应该采取的行动。而现实的限制是，组织内部人才培养的速度永远都赶不上用人的速度，赶不上业务发展的速度，而认知升级却需要时间。所以对于这一层级而言，选择与培养并重至关重要，选择走在前面，但培养历练需要再跟上。同时，在培养发展时，认知和行为并重，因为有些行为的塑造仍然是有价值的。
回顾一下之前特辑中提到的入门高管，他们的能力缺口——很多尚不成熟的能力，其实是可以通过后天发展培养的，比如影响力等都是可以通过后天的行为塑造，提升到合格的程度。当然在培养历练的同时，也需要关注入门高管认知的提升。这也就是为什么我们常常给这一层级设计行动学习这一类的项目，其中会涉及到思考、复盘，而这些都有助于提升认知。
「腿部」领导者：关注发展，释放潜能
「腿部」领导者，即组织中的主管和经理这一层级的领导者。
就数据看来，「腿部」领导者最重要的挑战是两大转变：一是从考虑事情到考虑人。过去他们只需要思考事情，现在需要思考与人有关的问题。排兵布阵，扬长避短；二是从思考自己转变为思考他人。思考一件事情不只需要考虑对自己的价值，还需要考虑对团队、对团队成员的效益。
一般而言，应对这两大转变挑战的相关能力相对比较容易培养。对于这一层级，我们可以先重点关注发展，再来思考如何在发展后把人放在合适的位置上。而发展之余，我们或许也需要选择「腿部」的潜力人才，因为他们可能可以继续往上发展，最终打造组织的人才供应链，从发展后的群体中再来择优继续往前走。这或许也是很多企业这两年越来越多地进行中基层领导者培养项目的重要原因。通常都会先让他们去练习行为，通过行为练习收获最大回报后，再来根据每个人的优势和特长做分流。
你所在的企业「头部、腰部、腿部」的选拔和培养模式都做对了吗？
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