本期作者：陆碧霞 Amanda Lu
DDI华东区董事总经理
01:05 你了解企业的人才密度吗？
02:08 培训发展能弥补不当的选人吗？
03:40 您了解自己企业领导者的识人能力吗？
07:08 如何为组织网络到合适能干的人才？
管理学家詹姆斯·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提及，从优秀到卓越的企业领导者在推动改变时，先找对人「上车」，同时将不适任的人「请下车」，并且将对的人放在对的位子上，然后再厘清车开往哪个方向。
「人」的问题必须优先于「事」，比愿景、策略、组织结构、技术都要优先。这也与DDI的观点不谋而合——人才很重要，合适的人才更重要。
我们先思考第一个问题，你了解企业的人才密度吗？
流媒体巨头网飞以创新为经营核心, 它的人才观是不断提升组织中优秀人才的占比，用人才密度实现组织绩效。高人才密度的环境，能够让人才之间互相激励，成就彼此更快的成长，团队绩效也会因此提高。那么，企业究竟应该如何提高人才密度呢？
找到那些合适的人至关重要，「对的人」所带来的效益将数倍于其他人。正如网飞CEO里德·哈斯廷斯曾说，「如果要业绩增加一倍，多找一倍的人」这种思维是不可取的，取而代之的是「建构团队以因应未来的变化、趋势和公司发展」。 知人善任，在关键的位置上放「对的人」，是企业和领导者最重要的功课之一！
我们再思考第二个问题，培训发展能弥补不当的选人吗？
根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要的能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，这些能力都难以通过培训实现发展。
与此同时，DDI 2022的最新调研「与数字时代共舞: 企业与人才发展动态适应性调研」的调研数据也显示，数字时代变化快、压力大，加之知识与经验保鲜期变得比以往更短，企业在招聘或选才时更应关注那些与个性相关且不易培养的潜力与能力——如成长性思维、坚韧、处理不确定性、拥抱变革、敏捷学习等，并运用科学的方式（如评鉴、测评等）与多维的观察及反馈，来协助企业辨识人才。
某种程度而言，合适的人才不是培养出来，而是选出来的。针对面向未来所需要的潜力与能力，我们要有「选对人」（Select In）的思维，在选才或任用时就应严格把关，而不是任用后再发展。
识人既是领导者的重要能力，也是企业打造组织人才供应链的源头。
我的第三个问题则是，您了解自己企业领导者的识人能力吗？
做出正确的人才决策对企业的影响深远，甚至远超其他商业决策，但却极具挑战性。据《哈佛商业评论》报道，即便是商界传奇杰克·韦尔奇，也投入了超过一半的时间在人才任用及发展决策上。
在杰克·韦尔奇还是年轻经理时，他识人的成功率为50%，直到经过30年的历练成为CEO时，其识人成功率提升至了80%。根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」调研数据，无论在全球还是中国，有信心为企业网络合适能干人才的领导者均不足30%。可见识人能力，着实是一项对领导者至关重要且需要持续精进的关键能力。 对于组织而言，识人能力也是组织的核心竞争力，企业打造组织人才供应链的源头。
在这里我也给大家总结下前面分享的3个要点：
第一，提高您的企业人才密度，打造高绩效组织
第二，谨记：培训发展无法弥补不当得选人
第三，识人既是领导者的重要能力，也是企业打造组织人才供应链的源头
让我们带着这三点看下C集团的实践故事。
C集团是互联网行业的头部领军企业，近些年来在时代红利的东风下，集团迅猛扩张，业务遍布全球，全球员工人数高达十万。
伴随业务高增长而来的是海量的招聘需求，但互联网企业普遍面临着招聘效率低、质量不佳、候选人体验不佳等人才挑战，若不积极应对并化解这些挑战，不仅将影响企业雇主品牌的打造，最终也将因为人才无法齐备而对业务带来不利影响。
为此，DDI协助该集团三步走，从建立面向未来的人才标准开始，为C集团搭建多元、多点识人的赋能体系，拉齐海内外面试官的面试能力，授人以渔，藉此优化人才供应链，打造C集团高人才密度环境，将识人能力装备成为组织可持续发展的核心竞争力！
让我们把视角放回这个时代，「选对人」在当下这个追求管理红利的时代尤为重要，「对的人」应当与公司核心价值观相契合，领导「对的人」需要的是激发潜力而非管理控制，「对的人」会兑现他们对个人及组织的承诺，「对的人」展现出「镜子与窗户」式的成熟度。当事情顺利时，对的人指向窗户，归功于外在的助力。当事情不顺，他们指向镜子说：「这是我的责任」。
那么，如何为组织网络到这些合适能干的人才？以下两点供大家参考：
第一， 提升识人能力，数据驱动人才任用决策
过往，HR积累的人才档案数据多为学历、历练、绩效等数据，这些数据如果完整且客观，至多能说明为什么一个人会处在现在这个岗位上，但是当组织需要开拓新产品、新市场，需要探索第二成长曲线的业务模式，谁可以带领团队迎难而上？
此时，企业需要更多面向未来所需的能力、潜力和动力的人才数据来做判断，尤其在诸如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些对未来至关重要的能力上，在选才或任用时要严格把关，善用数据分析做出人才决策。毕竟，这些能力即便投入大量资源进行发展，收效也相对甚微。
第二， 知人善任，激活组织的团「对」合力
数字时代，各种以客户为中心的敏捷组织因应而生，让团队合力的关键不再是职责分明的岗位，而是企业是否能知人善任，让团队中各角色达到人尽其用。所以对于企业HR及领导者，不单「选对人」，还要「组对团」，打造高绩效的团队！
团队要产生绩效需要多重角色，而伴随岗位疆界越来越模糊，团队出绩效的关键不再强调人岗匹配，更要关切团队成员是否能充分发挥各自角色，合力攻克新的任务挑战。
举例而言，若挑战任务是开拓新的市场，则团队既要有开拓视野的角色，也要有分析评估的角色，既要有决断的角色，也要有推动执行的角色。
同样，要做到让角色与个人能力因任务不同而迅速匹配，也需仰赖人才诊断工具产出数字驱动的「团队仪表板」，清楚了解团队中谁最擅长发挥哪个角色，知人善任，组对团，发挥所长，破除岗位壁垒，让团队产生1＋1＞2的合力！
接下来，《组织永续：人才管理启示录》带你探寻人才管理之心脏 – 人才梯队，欢迎你点击下方图片下载白皮书完整版。
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