本期作者：孙逸彬 Billy Sun
DDI大中华区人才管理业务咨询总监
01:07 你是否了解组织的发动机在哪里？
04:59 你是否了解组织的「家底」有多厚？
08:03 你是否了解组织的体系有多强？
近年来关于领导者如何自我觉察，提升领导力的课题在业内愈发引起关注。确实，领导者的成长历程离不开自我觉察，而组织亦是如此。
如何提升组织的自我觉察？其中三个问题最为关键。
第一个问题：你是否了解组织的发动机在哪里？
第二个问题：你是否了解组织的「家底」有多厚？
第三个问题：你是否了解组织的体系有多强？
在谈第一个问题之前，我们先来听一个制造型企业A公司的故事。
伴随着中国「智能制造 2025」国家战略的实施，大量制造型企业正在数字化转型的赛道上比拼。A公司也于一年前提出企业要进行数字化转型的计划。为了响应，HR部门规划了企业的数字化人才战略。
A公司具体是如何规划的呢？
第一步，企业率先讨论了数字化转型的方向，并归纳在转型过程中必须构建起哪些数字化竞争力。
第二步，从HR专业视角，分析这些未来的数字化竞争力应当承载于哪些业务流程之中，哪些关键岗位之上。就这样，A公司锁定了三大类数字化关键岗位，包括数字化战略、数据分析与数字化产品研发。这一步是最核心关键的，关键岗对企业发展的这种驱动作用，堪比一辆跑车的发动机，决定着企业在赛道上的比拼。
决定好关键岗，就能进入第三步，在企业内进行现状盘点，从而更精确地评估企业关键岗位上的人才现状和缺口；通过内部培养和外部招聘，填补人才缺口，打造企业的数字化竞争力。
那我们带着这个故事来看问题1：你是否了解组织的发动机在哪里？
根据「二八法则」，在一个体系中起到决定性作用的，往往是数量上仅占小部分的关键因素。同理，在任何组织中都有一些对战略的实现以及组织的成长起到决定性作用的岗位。我们将这些岗位称为「关键岗」。
「关键岗」往往对组织的发展起着四两拨千斤的杠杆作用。这类岗位承载着组织的核心竞争力；也承载着业务扩张的复制性，只要能复制「关键岗」上的人才，便可复制企业的营收。
在上述的案例中，A制造型企业就特别围绕着业务流程锁定了三大关键岗位。
此时此刻，你最关心的会是，定义关键岗的核心是什么呢？根据多年的经验，我们将关键岗的特征总结为以下6点：
1.战略相关：这个岗位需要与企业实现未来的战略密切相关
2.业务影响：岗位的表现好坏对业务的影响如何
3.关键流程：该岗位是否处在业务运转不可或缺的关键流程上
4.关键技能：岗位上的人掌握企业发展的关键技能或资源是什么
5.稀缺性：岗位的优秀人才在组织内外是否稀缺
6.复制性：胜任岗位的人是否很可通过短周期内快速培养
组织如果可以分析并锁定自己的「关键岗」，并将人才管理的工作重心向「关键岗」转移，集中资源夯实「关键岗」，则能够力出一孔，带来战略性的意义。
那听节目的你，是否了解公司的关键岗位是什么？在组织内，是否对于关键岗位投入了足够的资源与支持？希望这个问题可以给你带来些思考。
再让我们来看第二个案例故事，一家老牌企业B公司。
B公司坐拥多年来值得信赖的品牌优势，以及它独有的技术竞争力，一直稳居业内三甲的地位。
多年的平稳发展在组织内部也形成了论资排辈的风气，年轻人往往晋升缓慢。原先因为公司的品牌效应，每年可吸引了不少优秀的年轻人加入。但在论资排辈的现实之下，这些青年才俊有的另谋他就，有的则渐渐在庞大的组织中变成一颗褪去活力的「螺丝钉」。
随着行业越来越成熟，B公司在技术上的优势日渐消失。公司也意识到自身的敏捷性比不过业内更有活力的后来者，组织老龄化日渐严重。
正因这层警觉，B公司HR部门开始盘点未来五年届临退休的中高层领导者，并进行了人才计算分析，盘点内部人才梯队中有多少可以届时补位的后备人才。
这场对「人才家底」的盘点结果不容乐观，公司发现自己的人才年龄结构并不健康，中生代断层；且大多缺少轮岗历练，难以在未来几年担当重任。
这也揭示了组织自我觉察的第二个问题：你是否了解组织的「家底」有多厚？
这里的所谓「家底」，并非指财务上的家底，而是指企业的人才厚度。有些组织堪称良将如潮，有些则被缺人问题深深困扰。根据我们的经验，企业可以轻易获得每一位在岗员工的基本信息，但是未必能对企业的人才结构和人才密度了如指掌。这种对于「家底」的不熟悉，容易让组织在业务发展时积累问题，并很可能久而久之形成组织内部系统性的人才冗余，而这些问题会在某一天因一些症状突然爆发。
组织最常见的系统性人才问题可以归纳为四个大类问题：老化类问题、断层类问题、流失类问题以及错配类问题。
B公司就存在明显的断层类及流失类问题，关键层、关键岗的人才断层，并且没有高潜人才的蓄力补位；新人难于融入论资排辈的风气从而离开。
组织自我觉察的最后一个关键问题：你是否了解组织的体系有多强？
查理·芒格曾说：「得到一件东西的最好方式，是让自己配得上它。」这句话不仅适用于人，也同样适用于企业。如果我们希望自己的企业人才济济，那最好的方式莫过于让自己的人才管理体系能够配得上。
一个组织的人才管理体系有多强健，可以从5个视角观察：
1.战略聚焦：组织的人才管理工作是否有清晰的侧重点；侧重点是否具有战略意义。这是在企业里经常被提及，但是往往因为无法有与战略所承接的人才管理体系而沦为了口号。
2.板凳挖潜：这里的潜，是指潜力。根据2021全球领导力展望中国报告的调研数据显示，只有11%的企业HR表示拥有充足的人才储备，而这一数字为十年以来的最低点。组织是否善于发现年轻潜力人才，搭建舞台，帮助他们成长为公司的栋梁。
3.识人用人：组织是否善识人、敢用人、会用人；是否总能搭好班子，人尽其才。
4.快速造血：组织是否有标准化、系统性的培养体系，能快速高效地复制重要技能。
5.成长氛围：组织是否有成长型的氛围，各层领导者都投入大量精力培养人才，形成良性循环。
一个组织未必需要在这5个方面做到完美，只需在自己的业务最关键的方面做到业内顶尖即可。例如：
C公司是一家餐饮连锁企业，通过直营与加盟并行的方式快速开店扩张。C公司在快速扩张时，仍能保障管理水平。得益于背后有一套标准化的店长培训体系，这套体系不断打磨及迭代，撑起了C公司的快速造血能力。
D公司是一家业内领军民营企业，组织推崇结果导向的文化。相比于举办培训，公司相信打胜仗才是培养将军最好的方法。多年来，公司也确实从业务前端涌现出许多重于实干的优秀人才。D公司的识人用人能力，撑起了其「以战养兵」特有的人才培养方式。
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