03:08 以终为始，而非只是参考过去成功的经验

04:02 化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级

04:54 关注可落地的关键行为，舍弃洋洋洒洒的作文

语音正文

在深入探讨能力模型前，我们先来回顾谈谈人才策略。你是否记得在第一篇中，我们谈到策略性人才管理的始终不变就是以终为始：从业务里来，往业务里去。

也就是说，思考人才策略的第一步是先要理解企业现在面临的商业环境，包括企业的战略重点，组织内要塑造的文化，以及为完成战略落地领导者们需完成的重要举措。

从上面的思考中，我们不难发现，如果人才管理的目的是为了确保企业拥有足够的高素质人才，来满足当前和未来的商业战略和挑战，那么就必须先针对关键岗位或关键层级，制定清晰的、能够支持未来战略及重要举措的能力模型。因为能力模型是所有人才引擎的共同内核。

那么，如何建立一个优质的能力模型？在此，我们总结归纳了好的能力模型通常具备的四大特点：

第一，以终为始，而非只是参考过去成功的经验

以终为始就是刚刚提到的要将业务战略和人才战略链接，从业务里来，往业务里去。但往往企业在建模时，容易强调过去的成功经验及组织特色，花了大把时间访谈以前成功的领导者。但实际，过往经验并非那么重要。未来成功所需要的能力跟过往的成功者画像可能大相径庭。所以，重点不在于收集过往成功的经验，而是应当更关注要因应企业未来的战略及举措需要什么样的能力。

第二，化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级

现在越来越多的岗位呈现出去边界化的趋势。企业很难像以前一样，逐个针对某一个具体岗位进行能力建模。这种传统的方式不仅耗费时间和精力，并且模型太多也不易于管理。当下企业希望搭建的能力模型应当可以涵盖同性质的岗位、层级或角色。比如，按照职能（制造、销售、人力资源）或层级（高管、管理人员、专业人员）进行归类。当工作边界越来越模糊，工作范围变化也越来越快速的同时，能力模型也可以随之快速迭代。

第三，关注可落地的关键行为，舍弃洋洋洒洒的作文

好的能力模型，不但要通俗易懂，更要体现在日常的行为表现上。毕竟，所谓的能力，就是要体现在具体的行为上。一个人可以说得一口好菜，但不见得能烧出一桌好菜。判断一个人是否具备厨艺，应当看他能否做得出来，而不仅仅是夸夸其谈。一个好的能力模型也是如此。需要明确定义具备这样的能力需要展现哪些关键行为，而不是关注在洋洋洒洒的作文修辞。

以常见的辅导能力为例，要判断一位基层领导者是否具备优秀的辅导能力，无需多说，只要观察他在协助下属解决问题时，是否提供及时的反馈与指导，帮助下属强化所需的知识或技巧达成目标等。

事实上，如果每个能力都能有清楚、明确的关键行为标准，那么后续发展的人才引擎，包括选人、培训、发展、晋升等，都将能基于同样的行为标准，达到高度整合。

第四，关注全人的角度，而不仅仅只是能力

许多企业过往在搭建能力模型时，很容易落入一个误区：经常局限于聚焦在能力这一个维度。然而，单看能力是远远不够的。

举个例子，一个企业要在内部晋升大区销售总监，要考虑的因素不仅包含销售策略能力、客户关系能力、领导团队能力、建设人才能力，还需要考虑他对产品流程的熟悉度，他过往是否处理过严重的顾客投诉，是否带领过10人以上团队，以及他自身是否喜欢挑战、企图心强不强、喜欢领导他人等各方面因素。

换言之，我们在定义未来的能力模型时，需要清楚定义未来的成功胜任挑檐，DDI根据多年的实践和经验，将其归纳为成功典范，具体包含以下四大方面：

拥有这样的成功典范，不仅对企业的人才选拔大有裨益，也可以为后续的人才发展及培养提供助力。

比如，有些技术壁垒高的岗位，不是仅仅具备能力或经验就能获得成功。针对这些岗位，更重要的是，需要考虑将具备相应的专业知识及技术技能作为必要条件。

再比如，在搭建高层领导班子时，搭配个性特质及能力一起评估，可以助力企业做出人岗匹配或发展资源投入的选择，因为某些个性特质可以助力某些特定能力的展现。

比如，我们发现，一个个性方面好奇心较高的人，相对较易展现开拓商机的能力。作为一项较难培养的能力，若一个岗位需要开拓商机，那么选择一个好奇心较高的人更为合适。即便当下他的能力还不足以胜任，但培养起来会比一个能力和个性都不到位的人要来得容易。

以上就是我们想与你分享的优质能力模型所具备的特点。在《组织永续：人才管理启示录》白皮书中还分享了让能力模型切实落地且深植于企业四大行动，欢迎你点击下方图片下载白皮书完整版。