在国内「碳中和」和 「新基建」的时代大背景下，机械制造业对于机械系统需求增加，升级需求增大，商业环境的变化也带来一系列挑战：
业务层面，国内与国际友商都在加强技术研发与积极拓展市场，G企业更需维系其核心技术及产品竞争力的领先地位，尤其对于技术创新与数字化转型的需求更加迫切。
人才层面，外部对于核心人员的吸引力不断加大，必须想办法激发并留住组织内的核心人才，构建组织内持续不断的人才造血机制。
此外，新的机遇对于领导者解决问题、思考全局的能力也提出了更高的要求——要求各层级领导者能够跳脱出自己的职能，放眼全局，放眼行业、放眼未来去思考问题，在边界不清和模糊的情况下推进工作，处理不确定性，并做出复杂和艰难的决策判断。然而，现实却是大多数领导者重执行、轻决策，面对冲突时无法妥善沟通，团队间和谐有余、效率不足。
达尔文说：「存活下来的物种，并不是最强的和最聪明的，而是最能适应变化的。」变化带来重生还是压力，一切取决于企业自身的反应。因为重要的不是变化本身，而是组织追赶变化的速度，与应对变化的有效性。
面对数字化进程的加快，以及商业世界变化节奏的加速，G企业把握住关键时刻，从客户、创新、效率、人才等几个维度梳理了其最关键的适应性优势。结合当前G企业的业务趋势与人才挑战，项目组定下了三个目标：
为达成目标，DDI顾问基于以下原则设计了G企业的人才培养体系：
以结果为导向：以学员情况（评估结果、特点、层级）出发，采取对应的学习手段，以产出结果为设计出发点，整体设计学习旅程。
以能力提升为目的：激发领导者的一种心智模式，掌握解决问题的思维模式，实现综合能力提升。
以激发学员为目标：上下层级联动，给予学员充分的交流和曝光机会；内外联动，通过系统的项目管理设计让学员有使命感与归属感；良性竞争，以积分和竞赛的设计激发学员参与。
什么样的发展策略能够加速组织内部人才培养的速度，提升组织内部人才发展的效率？
根据以往的经验，通常大家都会采用以下两项非常重要的发展技术：一是以认知提升为目的的发展技术，二是以行为改变为目的的发展技术。可惜，很多企业在做人才发展时往往将这两项技术混为一谈。事实上，以认知提升为目的，对于参与者而言，就需要时间去领悟、顿悟与启发；而以改变行为为目的，更多则是通过行为的练习，不断地被反馈，不断地调整行为，并最终固化行为，即习惯。我们知道，处于不同位置的领导者能力成熟度不同，角色有效发挥的卡点也不一样，正因如此，最适合的发展举措和策略一定也有所不同。
就G企业的情况而言，参与培养项目的领导者管理基础与学员特点都有较为明显的差异。DDI团队深入G企业内部，在对关键人员进行了访谈，以及对上届培养项目学员的观察的基础上，梳理了各层级领导者学习意愿、整体基础、学习态度、学习偏好等几个维度的信息，针对不同层级的参与者，从培养意识、提升能力以及促进协作三个方面，有针对性地设计了学习旅程。
中层&基层领导者：以行动学习塑造一种心智模式——解决实际问题，系统提升综合能力
G企业中层领导者管理经验丰富，而基层领导者的管理经验则参差不齐。中基层过去更多是听令行事，这也导致组织中很多总监或资深总监的行为模式，往往只看到自己的部门，很少去思考自己的决策对其他部门的影响，更少去思考自己的决策从组织层面看，在未来三到五年之后到底会产生什么样的影响。他们未来最大的挑战是自身无法设定对组织未来更加重要的目标，无法站高一层看待这些目标和所应该采取的行动。而现实的限制是，组织内部人才培养的速度永远都赶不上用人的速度，赶不上业务发展的速度，而认知升级却需要时间。
所以对于中层与基层而言，在培养发展时，认知和行为并重，即需要在打造一种心智模式的同时，也要系统地提升其综合能力。上文提到以提升认知为目的的培养发展需要时间启发与顿悟，DDI顾问因此也为这两个层级设计了行动学习，其中涉及到的结构化知识、思考、复盘，皆有助于提升认知。
在行为层面，则考虑了不同层级领导者关键能力和关键任务，搭配了不同课程，例如中层领导者搭配了化战略为成效及培养创新文化；而基层领导者则搭配了发展自我和他人，以及辅导、授权等能力课程。
高潜后备：以应用学习提升领导力有效性——夯实基础，促进学后应用和行为改变
G企业的部分高潜后备有带人经验，但整体对带团队痛点感知不强。对于高潜后备，最重要的挑战是两大转变：一是从考虑事情到考虑人。过去只需要把事做好，现在需要思考与人有关的问题；二是从思考自己转变为思考他人。思考一件事情不只需要考虑对自己的价值，还需要考虑对团队、对团队成员的效益。所以对于高潜后备而言，仍需要给予系统性的知识输入，并将这些输入链接应用学习，促进能力提升效率。
根据「721学习法则」，一个人能力的习得，70%来自在岗学习，20%来自于向他人学习，10%来自于课堂知识输入，这也是为什么DDI顾问为G企业的高潜后备选择了在知识输入的基础上，加入了应用学习。领导力的应用学习能够将获得的关键技能进行深化和实践应用，真正起到训战结合、学以致用、行为改变的目的，使行为与结果链接，以此提高领导力有效性。G企业高潜后备的应用学习项目主要聚焦一下三大方面：
针对每期课程主题，学员课后吸收消化课程内容，并利用课程工具表单设计深化应用作业，即针对所学的核心能力，在自我觉察的基础上，分析能力差距，基于公司业务发展及业务挑战识别自我提升目标，设定应用场景，制定细致到落地行动步骤的应用计划，随后将能力的应用计划付诸实践。在此过程中，学员的直属主管会对其进行全程的跟踪与辅导，并对应用过程进行评估与指导。在复盘会上，学员回顾实施应用进度和情况进行汇报，总结成功与失败的经验教训，成员间相互推广分享成功经验，同时上级领导给出反馈及发展建议，最后就进入到了个人下一步的改善和能力巩固阶段。在整个应用学习的过程中，个人不但强化了能力，在应用中转变了行为，同时也增加了学员间相互分享的机会，强化了部门内部与跨部门之间的沟通与了解。
培养意识，提升能力，促进协作：项目帮助G企业的领导者们夯实了领导力，通过行动学习及应用学习，聚焦能力、学以致用的同时，提高了团队凝聚力与融合度，促进了部门内部及部门间的沟通与协作。
强化项目运营，有工具与标准产出：DDI结合业务需求与学员特点进行了课程内容及案例设计，获得业务部门的高度认可；产出了G企业培养方案执行手册，为之后的项目执行提供了标准化、流程化、体系化的参考。
超高满意度，在内部形成超强口碑：项目收获超高满意度（4.7分，满分5分），为G企业搭建了一条后备梯队专业化培养的路径，为企业源源不断地输送了优秀的中基层领导者。如今，G企业与DDI的合作已经进入第三个年头，项目帮助G企业内部聚焦短板，靶向培养，训用结合，加速成长，为打造一支面向未来业务的管理与后备团队提供了丰实的土壤。
中基层通过行动学习解决业务问题，高潜后备通过应用学习夯实基础
对中基层领导者而言，行动学习可以帮助他们转变思维模式。在整个行动学习的旅程中，学员个人左右脑协同思考，修缮心智模式，促成行为改变；学员间群策群力，系统思考，强强联手，实现共创，以业务结果为导向，解决了实际问题。对高潜后备而言，应用学习助力他们夯实了基础，把课程知识输入与实践应用打通，学以致用，使他们能够更好地利用所学来调整行为，让行为与结果链接。
应用学习：实现柯式四级行为与成果的评估，固化好的行为转变
DDI为高潜后备层级设计应用学习的目的，在于帮助这一层级的领导者将知识转化成行为，在实际工作中实践落地，知行合一，学以致用。通过这一学习过程，帮助组织实现了柯氏四级培训评估模式第三层的行为评估及第四层的成果评估。同时，为公司识别并固化了能够带来好的成果的行为。无论是行动学习还是应用学习，DDI的初衷都是通过行动学习和应用学习作为课程载体，提升学员的领导力有效性，从而使个人、团队及组织都能从中获益。
赋能HR，提高内部影响力
在整个项目之初，G企业HR团队影响力不强，信心不足，如何赋能HR赋能并提升能力也是DDI项目组的出发点之一。为此，DDI进行了大量协助HR梳理流程和赋能的工作。例如，为了使担任班主任的HR伙伴能更积极地参与到项目中，最大化地发挥作用，DDI建议给班主任一个新的角色——助教，并为他们赋能协助讲师进行一些课程互动环节，观摩课程，给学员反馈等，使他们在整个项目中也得到成长。在与客户HR团队协作的过程中，DDI项目组秉承一颗为客户着想的心，赋能HR提升业务端对项目的关注与支持，弥补他们没有看到的问题，真诚交流、持续改进，与他们建立了深度的信任。
激发各方参与，构建命运共同体
在行动学习和应用学习的过程中，学员们从学习知识到场景应用，再到解决业务问题，通过上下级不断反馈一次次调整与精进。在此过程中，学员之间、上下级之间、不同部门伙伴之间明显感受到对方的改变与进步，提升了全员对领导力的关注度，提升了高层对于管理软技能的重视程度，在部门内部与跨部门之间，也营造了良好的学习与沟通文化，大家都是命运共同体的意识深入人心。
DDI陪伴制造行业的组织一路走来，沉淀积累了海量的数据、洞察与实践，从中筛选出汽车、能源及能源装备制造、智能制造这三大重点细分领域的八项人才发展与管理实践，旨在为制造行业的领导者与专业人士，在人才发展与梯队建设方面提供更多借鉴，立即下载。
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