伴随我国经济的快速发展，消费者对于金融保险的认可和关注度不断提高，市场竞争也越发激烈，以往传统的保险产品和销售方式已不足以满足市场的需求。与此同时，国家保监会对于行业的管控力度也更加严格。为因应上述种种行业变革，国内知名保险集团C公司正式开启了关键业务的转型。
为开发出更具吸引力的产品，并通过更高科技含量的方式赢得客户的青睐，C公司确立了新的业务转型方向：客户导向的「科技金融」。业务的转型对人才也提出了新的要求，而中高管后备作为企业转型的中坚力量，对于他们的培养和发展不仅能够切实助力企业应对业务挑战，还能为行业未来的积极发展奠定基础。
作为一家典型的国有保险企业，C公司的业务转型并非易事。过往，这些担任着省分公司及职能部门主要负责人的干部在日常工作中都是以执行力为工作的第一目标，但转型需要更多的部门协作与沟通，通过数据分析等进行判断决策，并提出创新的想法和行动方案。而这一切对于这家大型传统企业内的干部而言，极具挑战性。结合行业趋势和企业现状，DDI通过对公司及这群高管后备干部的分析，发现了如下人才挑战：
组织文化亟待转型：作为传统企业，对于产品或流程的创新需要组织提倡更多的包容，营造鼓励试错的企业文化，并培养更多能够营造多元包容职场环境的人才。
缺少复合型人才：以往公司较少推进创新项目，缺少创新型的复合人才，以助力企业因应产品研发和创新。
人才缺乏用户思维：过往较多依靠人脉关系开发客户资源，人才对于利用高科技手段来开发新客户或提升服务品质的思维及方式并不熟悉。
关键领导技能有待提升：过往散点状的培训，无法真正系统性且有针对性地培养这些干部的领导技能。
正如前文所述，C公司过去的领导力培养都是点状的，每次培训的发起以及主题都是独立和散点的，无法形成系统性的培养目标，为此，C公司希望DDI能够在此次中高管后备的培养项目中，更加系统化地结合业务与人才现状来设计培养方案。结合C公司的要求以及这批干部的现状，DDI以业务为导向，从三大步骤入手设计并进行了规划：
聚焦业务的人才画像：通过分析业务发展与挑战，将干部的角色与能力要求具象化。
通过对测评数据的分析进行人才分流：借助测评工具，不仅可以帮助干部了解自身能力现状，并可以根据群体数据进行人才分流，进而进行有针对性的培养。
数字化的系统性人才培养：基于人才数据分析结果，设计并运用线上线下结合的数字化学习手段，并以行动学习为最终应用，将人才发展项目的成效转化为业务成果。
01.始于业务，科学画像
有针对性的系统发展，皆应始于科学的人才画像。过往，C公司从未构建过能力模型，从0到1的建模过程，无论是难度还是工作量都极具挑战性。但无论是DDI项目组，还是C公司项目组都认为：一套科学的干部画像，不仅是人才发展项目的必备基础，同时对于公司的业务发展和干部的自我成长都是必不可少的要素。面对大量的工作和沟通压力，双方项目组紧密合作，力图夯实人才画像，为后续发展奠定坚实基础。在对这群干部进行能力模型的构建时，DDI项目组综合了以下维度：
结合国家政策对年轻干部的要求：项目组深入分析了中央对年轻干部的八大能力要求：调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力、科技创新能力、抓落实能力，这是所有年轻干部都需不断提升的能力。
分析集团战略对人才的需求：通过解读公司战略发展规划纲要和公司高管的近期重要讲话，并结合企业文化对干部提出的行为要求，确定公司对于这批年轻干部的期待。
聚焦未来业务的关键人员访谈：通过分别向高管、现岗的绩优人员、绩优的高潜人才进行一对一访谈，收集工作期待和干部挑战等信息，充分理解高层、现岗、高潜对于岗位工作中的期待、挑战和能力行为，以期构建的人才画像更加贴近实际工作。
最终，结合DDI数十年来积累的能力词典，项目组产出了以业务为导向的系统化且具象化的「四力」模型，分别从政治力、业务力、团队力和自驱力的角度，细分至十多项关键能力，并且为后续更好的落地应用，将每项能力进行了清晰的定义，不仅包含名称和定义描述，还具体到了每项能力所涵盖的关键行为。
C公司对于能力模型非常认可，自上而下的访谈与收集信息，不仅确保了信息的完整性，也获得了公司内部伙伴的参与和认可，为后续的评估和发展提供了坚实的基础保障。
02.人才数据，清晰分流
许多企业在构建好人才画像后，往往就会依据其直接进行培训项目的设计。而为了更具针对性地进行人才培养，DDI建议C公司先进行人才评估，通过评估不仅可以诊断出团体的短板能力，更有针对性地进行培养，还可以通过这些数据分析对人才进行分流。
根据「四力」能力模型的要求，DDI项目组为C公司定制了专属的测评工具。其中业务力、团队力和自驱力使用自陈式线上测评方式，政治力则采用了360度评估。通过团体报告解读，以及个人发展计划的制定等，这些测评结果不仅让这批年轻干部更好地洞察了自我，也为人才分流奠定了坚实基础。
根据对测评数据进行深度分析，结合DDI面向未来组织最需要的四类人才的总结，项目组对这批干部进行了人才分流，分别为：探索方向类人才、驱动增长类人才、强化执行类人才、塑造环境类人才。这样的分流方式使得C公司更加清晰地了解这批干部的现状和优势特点，提前思考人才策略与规划。
03.科学发展，终于业务
以往C公司仅进行过散点式的线下培训，对于如何科学化地学习培养没有清晰的规划和方向。为此，DDI在设计发展环节时，从学习诉求、学习方式以及学习应用三大方面进行了优化迭代，解决了发展项目的设计挑战。
聚焦团体短板进行培训设计：培训主题来源于测评结果，聚焦团体的短板能力，充分考虑学员整体情况。
线上学知识，翻转深化运用：运用数字化学习手段，将知识学习搬到线上，技巧实践与深化则采用翻转课堂。
行动学习，以战带练：通过行动学习，由DDI顾问、内部导师进行赋能和辅导，以业务议题的解决作为最终落地成果，不仅面对当下的业务难题和挑战，也在应对的过程中使用所学的领导力知识与技巧，最终实现业务和能力的双线提升。
更加难得的是，DDI设计的领导力培训方案解决了培训效果难以量化的难题。线上学习可以记录学员的学习进度和成果，提供量化结果；行动学习则以实践检验的方式，验收学员的应用成效。
作为C公司的首个体系化培养项目，这对于该公司以及DDI项目组都极具挑战性。在项目设计和实施的过程中，DDI不仅结合国家政策、公司战略、高层期待、业务挑战等综合推导出对于中高管后备干部的「四力」模型，更为C公司匹配相应能力和潜力测评工具，尤其在政治力的维度，以360度反馈作为切入点，助力年轻干部更好地洞察自我，也为后续发展奠定坚实基础。
面对未来不确定的商业环境及行业挑战，在企业难以再依靠复制少数标准化的「超级英雄」获得成功，对不同类型人才进行有针对性的发展和培养是王道。因此，在C公司的中高管后备干部培养项目中，DDI通过对测评数据的分析，对人才进行了分流和更具针对性的培养设计，结合线上学习及翻转课堂，加之切实解决业务议题的行动学习，真正实现了国企储备干部解决当下挑战以及实现长远发展的并举。
截至目前，项目已完成了人才画像与人才测评的环节，得到了C公司项目组和高管的高度认可，并在2022年继续完成培训发展的执行：
• 为两个层级的干部进行了人才画像的梳理。
• 根据梳理的能力模型分别设计了两套测评工具。
• 根据测评结果进行了团体数据的分析与人才分流。
DDI提炼、总结和分析过去十年国企干部的领导力评鉴数据，精心筛选、沉淀标杆企业在干部选拔、干部培养、人才任用方面的管理智慧，为组织内部领导者与人才发展专业人士在干部年轻化建设方面提供更多借鉴，点击查看更多。
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