H集团是大型城市服务类国有企业集团。经过近年的业务整合及转型发展，H集团已成为具有核心竞争力的项目建设主体和城市安全运营主体。伴随国家战略要求的调整，H集团在「十四五」规划中，积极部署加强企业经营属性，培养市场化思维，目标成为业内国际领先的标杆企业。市场化战略转型对全员能力与后备梯队准备度提出了全新、更高的要求。值得注意的是，H集团与其他国企有着相似的人才痛点：人员年轻化问题迫在眉睫，市场竞争意识有待提升，领导力与专业技术能力需要打基础、勤夯实等。此外，集团缺乏系统性的人才培养体系，任务紧迫，亟需快速调整。
因此，DDI与H集团的合作顺势开展。通过现状与宏观层面诊断，DDI为H集团提出人才管理的「五年规划」，从「组织、培养、讲师、支持」四方面打造「四大体系」，助力H集团从全局思考搭建人才培养体系，实现人才的高质量发展与演进，助推集团「十四五」规划的高效落地。
通过对H集团人才现状的深度分析，DDI发现，与不少大型企业类似，在H集团迈向业内国际领先标杆企业的道路上，也面临着重重人才挑战：
人员庞杂：大型国有集团组织架构复杂，体系庞大，分公司多。如何上下打通，提升内部培训管理能力？
缺乏体系：既有培训以单点课程为主，缺乏体系化培养。如何打造体系化培养机制？
没有章法：过往培训，集团对于分子公司没有起到统领作用。如何贯彻集团纲领，将培训做实，既强调共性，又关注个性？
意识不足：业务领导多为技术出身，存在「强专业、弱管理」的现状与主观意识。如何提升业务领导的管理能力与相关意识？
资源利用率低：资源没有得到利用最大化，整合能力不足，各分公司间的能力水平参差。如何实现资源共享，提高流动性，拉齐中基层领导者能力？
价值创造难：部分分子公司建立内部讲师选拔流程和制度，但内部讲师还停留在「使用」阶段，如何提升内部讲师的「价值创造」能力？
由于H集团缺乏系统性的培训管理体系，在项目初期，DDI项目组花费了大量精力做资料研读、而后通过调研、访谈的方式，结合结果，系统性为H集团打造人才引擎。
通过调研结果发现，综合目前培训管理现状，为促进集团培训管理工作的规范化、体系化、科学化，真正把培训资源用在刀刃上，把培训效果体现在员工能力提升上，切实提升集团整体培训管理效能，DDI建议集团培训工作应通过四大体系构建，来逐步实现集团层面体系化的、覆盖全员的培训实施和管理：
组织体系：整合集团培训职能，扩充集团培训管理人员队伍，建立专业化和模块化的培训管理架构，以提升培训管理的效能。
课程体系：以能力模型为基础，建立统一的课程体系框架，在体系框架的指导下，规范各分子公司的课程体系。
讲师机制：完善讲师管理制度和制定系统化培养方案。
支持体系：提升信息化管理水平来实现集团培训数据的系统性整合，建立科学的评估机制，对不同类型的课程采取分级评估，建立考核标准以提升培训工作的管控有效性。
在此基础上，DDI还为H集团提出培训体系发展五年规划建议，从搭建体系做积累，到练内功、优运营、造精品，再到扩影响、立标杆，期望到2025年，在完善、规范培训体系的同时，确保人才发展工作整体水平不断提高，助力企业扩大行业影响，树立国际标杆。
1.同中求异的组织体系，集团统抓共性，个性化满足分子公司需求
DDI项目组首先帮助H集团整合梳理了集团培训职能，通过板块分工来系统性规范培训全流程，进行专业化管理。项目组将目前培训职能分为六大板块：四大学习课程板块包括领导力板块、通用板块、专业板块、技能板块，通过条线分工来系统管理不同类型的培训；两大资源服务板块，包括培训支持板块和师资板块，集成设备设施、教务、供应商以及内训师课程开发等培训资源服务职能。
而后通过构建两级培训管理机制，即集团培训中心作为一级管理统一管集团本部、各部门、分子公司及厂所的培训工作；各分子公司在集团培训中心的指导下，成立或完善服务于本公司及下属单位培训工作的专门培训管理团队，真正做到「集团专业化，分子公司规范化」。
在明确培训职能板块与培训管理机制后，项目组帮助H集团进一步划分了培训分类实施板块：
集团「自上而下」指导，统抓共性：集团作为培训主导者，负责管理全过程，把控准入和效果，分子公司进行配合。
分子公司「自下而上」需求，强调个性：分子公司作为培训落地实施者，在集团提供资源及过程支持的基础上，分子公司负责全流程实施管理。
通过划分实施板块，帮助H集团打通上下培训管理链路，明确分工，形成有效互补，既遵从共性，又尊重个性。
2.化繁为简打造课程体系：前瞻建模链结业务→对焦能力建构蓝图→试点关键岗展现效益
以终为始，链接业务，建立能力模型。
课程体系是打通培训与业务链接、培训与人力资源其他模块链接的有效手段。在过往实践中，H集团原本按照工种规划培训体系，此番项目中为了更为直观地观察培训效果，助力培训和业务成果的链接，首先需要明确各层级和关键岗位的能力模型。依托组织商业战略与文化重点，好的能力模型可以反映出目标岗位对应的工作任务和角色要求，确保组织的业务战略和人才战略紧密连接，助力战略落地。
通过前期的资料研读以及与集团高管和分子公司负责人的访谈，项目组明确了H集团的战略重点与文化价值观，聚焦推动战略落地的「关键任务」，即组织达成战略所要完成的任务或挑战；通过目标岗位专家小组以及线上线下的问卷调研，项目组锁定了关键岗位和族群，进而梳理了目标层级的工作重点和挑战；通过高管和人资访谈以及能力共创会，进一步将完成关键任务所需的能力进行了萃取、分类和分级。结合DDI行业数据库，进而针对基层、中层、高层和战略层领导者建立了四层能力模型，八个关键岗位的能力模型和领军人才能力模型，及其相关能力词典，以便后续对能力行为展现进行观察和跟踪。
值得一提的是，由于集团分子公司众多，不同分子公司岗位对于能力的要求也有区别，针对此问题，DDI将建模流程精简化，用「敏捷建模」技术赋能到分子公司HR团队，通过「一谈、二理、三报」的精炼方法，赋能分子公司HR自行导出关键岗位模型，快速、贴合解决了分子公司建模议题。内部也掀起了一股学习浪潮，分子公司在内部竞相举办建模大赛，以战带练。
打造关键岗位内部系统性培养体系，助力人才可持续发展
总体来看，通过前期培训体系与能力萃取、分类、分级，集团与分子公司各司其职。把共性关键放在集团层面，统抓通用能力和新员工培训；分子公司层面，针对领导力、专业力进行个性化发展，从而也能更方便打通技术人才与管理人才培养路径。
横向来看，企业过往培训体系多按照工种划分，在搭建完组织体系，明确课程板块后，项目组重新梳理了课程体系，重点聚焦能力，按照领导力发展（基中高三层领导者现岗与后备）、专业力发展（包括八大关键岗位与领军人才培养体系）、通用能力发展、新员工培训四个领域做课程体系划分，针对每一板块产出学习地图与培训课程体系，强化发展。
纵向来看，在能力层级划分以外，DDI经过多年实践，发现在人才发展方面后备期和现岗领导者面临的挑战与发展重点存在差异化，在设计学习地图时应将这些差异考虑在内。因此，在打造三大层级领导力培训体系时，针对基中高三个层级领导者现岗与后备进行课程区分。在规划学习项目时，现岗针对补强干出成绩所需的能力，确保快速调整胜任岗位，偏重于应用学习类的课程；而后备是通过人才盘点确定人员，进行加速发展，因此以行动学习项目为主要方式。既关注当下，也面向未来，时刻准备，激活人才「蓄水池」。在明确学习方向及学习内容的基础上，DDI结合70-20-10的学习指导原则，设计各层级各阶段的学习任务，丰富学习发展手段，理论和实操相结合确保能力习得与提升。
其中，尤其值得一提的是，项目组对后备人才培养体系的打造。当外部环境变化与行业竞争日趋激烈，硬仗和难关会越来越多，需要有顶尖人才来引领应对。H集团作为行业龙头企业，因行业的特异性和人才的聚集效应，直接从外部引进拔尖人才的难度和成本都较大，因此从内部加速培养领军人才，是打造领军人才的最有效的方法之一。为此，DDI为H集团打造了三大领军人才角色。以优秀经理人这一角色为例，项目组以「1方针，2阶段，3步走，4元素」，采用「发掘、激活、加速」三步走的方法，实现了加速领军人才培养：
1)发掘阶段：除梳理流程明确劣汰择优的思路，建立高效科学的流程外，在建构的能力模型基础上，摒弃国有企业保守思维，引入了DDI苗·准^在线测评（LP:EI）及领导者特质在线测评（GLI），分别对中层和高层管理岗进行潜力和准备度的评估，对人员进行潜力初筛，淘汰一批后在进行精选择优，最终锁定高潜人才库。完成选拔后，不同于过往干部决策信息输入欠缺的局面，通过科学的数据结果与九宫盘点落宫，充分讨论，拉齐内部各部门认知，同时从不同维度了解人才的胜任度与准备度，评估未来发展速度，为后续激活发展打好基础。
2)激活阶段：借由发掘阶段的多维度专业评估，通过个性及能力评估的结果激发这批入库人才的动力。通过半天的团体工作坊解读测评指标、团体趋势以及每人一小时的1对1反馈，令发展对象进一步明确自身长短板和潜力特质，提升了自我认知。在充分了解自身优劣势后，被发展对象与上级及发展顾问（内部或外部）进行了三方会谈，以年度为单位，综合当前年度绩效目标，结合能力发展目标，确立挑战性目标和达成路径，更有针对性地制定个人发展计划（IDP）。
3)加速阶段：通过课堂学习和任务实践，针对这批高潜人才短板进行了提升，以促成行为改变；通过访学、工作坊和议题探讨，了解新时代领导者应当具备的能力及作为，促使他们产生认知改变；之后，通过轮岗、挂职锻炼、行动学习以及过程中的导师辅导，以战带练，让他们真正承担起责任，助力成功起步。
03.建立讲师机制：赋能组织，也成就一专多能的斜杠人才
H集团体系庞大，每年的培训涉及人员多，层级多，覆盖面广。通过打造组织内部培训师队伍与体系，可以高效解决师资问题，帮助控制组织学习发展成本，优化学习发展资源，培养学习型组织。此外，内训师更能从公司业务与文化角度出发，将自身经验高效转化成组织知识留存，增强培训的落地性和针对性。
因此，DDI为H集团从「选育用留」四大板块，全流程打造内训师体系与管理制度，充分赋能内训师团队，规划在五年内，内部讲师队伍在数量和质量上都能满足「十四五」战略培训规划的需要：
选—遴选：在遴选之前，项目组为内训师角色制定了「成功典范」，从知识、经验、能力、个性特质综合考虑。
育—培养：针对亟需提高的讲师能力赋能内训师，配有资深讲师带讲，教练与导师辅导，进行国际讲师资格（FCP）认证。
用—考核：通过培训课时数、学员数量、学员满意度与反馈、学员掌握知识情况，配合随堂考核，对内训师进行打分，设置「金银铜」牌奖项。
留—激励：除了物质激励与精神激励，关联绩效与晋升机会。
1.建体系，关键试点，在尝试中探索正确方向
对于大型国有集团来说，从原本没有体系章法的散点式培训，到以终为始、实现战略落地的系统化的人才发展体系，离不开长远的规划、有效试点与内部体系的思考与搭建。DDI建议从组织体系框架入手，明确培训管理机制、总公司与分子公司职责、岗位与层级、聚焦能力与培养目标，再着手搭建系统化课程培养体系，辅以讲师机制与支持体系，从宏观到微观搭建完整体系。
2.开放心态，不畏挑战，利用科学工具对焦培训
传统国有企业风格偏向保守，用人留人等话题在内部较为敏感，用测评工具评估候选人更是需要再三斟酌。DDI建议不妨开放心态，在保护数据安全的前提下，使用科学的测评工具和系统，帮助人才快速脱颖而出，让培训对焦，把对的人放在对的位置。
3.谋篇布局，方案落地，切勿空中楼阁纸上谈兵
规划培训体系项目方案时，要特别关注方案与落地可能性、可行性之间的关联。明确从组织真实战略与文化角度切入，从组织培训现状入手，了解各体系搭建的实际理论与方法。切忌看上去「高大上」，实则「假大空」。
建立系统化组织体系：集团专业化抓共性，分公司规范化强个性。集团统一定方向，下发课程体系，分子公司做领导力方面的培训与计划。与此同时，集团可以穿插赋能，打通上下管理链路，提升内部培训管理能力。
纵横打通人才发展体系：各司其职，对焦能力，关注现在，也面向未来。建立标准，梳理体系。为基中高三层领导者、八个岗位、三个领军人才角色以及新员工等打造系统性课程体系。
建立「选育用留」讲师机制：赋能内化，授人以鱼不如授人以渔，打造一体化机制强化内训师内部造血。
项目规划落地，拒绝纸上谈兵：按照前期搭建的各级模型与培训体系计划，DDI助力项目落地。第一阶段「广覆盖，轻量化」，针对中层700人线上学习培训已经启动。
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