DDI「取势行远：专注的力量」2024开年演讲直播中，DDI亚洲区高级副总裁叶庭君女士，《经济学人·商论》执行总编辑吴晨先生，以及HRflag执行董事暨法国里昂商学院全球人力资源与组织创新研究中心联席主任唐秋勇先生，共同携手开讲，为线上3,000多位伙伴深度解析了当下企业领导者及HR伙伴所面临的挑战以及可落地的建议。以下叶庭君女士题为「困境与领导力：此刻，领导力」的演讲全纪录，欢迎各位伙伴细细研读及品味。
首先，看一下现在大家所面临的外部环境。下图是大家耳熟能详的康波周期，从中我们可以看到，过去200多年以来，从蒸汽时代到钢铁时代，从电气时代到自动化时代，再到信息时代，我们经历了数个经济的繁荣，衰退，萧条和复苏的轮回。
唯一不同的是，在蒸汽时代经历这样一个经济周期，可能需要60年，而到了信息时代，跨越经济周期的时间越来越短，可能只需要30年。现在我们正处在这个信息时代的末端，经济虽然在下行，但伴随AI时代的来临，我们也即将迎来下一波的复苏。
也正因如此，在这个关键时期，许多企业都在思考究竟要如何跨越经济周期？
许多大企业，譬如阿里巴巴，可能重新定义了自身的业务优先级，专注于它的核心业务。同样地，我们的客户现在也会聚焦讨论「保卫现金」，专注核心业务进行「业务瘦身」，以及「降本增效」等。对于跨越经济周期而言，这三点属于保守型的措施，还有更多的企业会聚焦找到自己的「第二曲线」。这也就是为什么现在如此多的企业都在谈出海，出海是很明显的收获增长的「第二曲线」。
总体而言，我们现在到底面临着什么样的商业环境？现在的我们已经很少再提及VUCA，最新的概括是BANI。那么，BANI代表了什么？它代表着脆弱（Brittle）、焦虑（Anxious）、非线性（Nonlinear）、难以理解（Incomprehensible）。可能一个政策的出台就会影响整个行业，许多的不确定性也带来了非常多焦虑。
无论时代怎么变迁，无论商业环境如何变化，在过去的200多年里，还是有无数企业历经康波周期，攻克重重挑战，进而基业长青。我个人很喜欢《基业长青》这本书，作者詹姆斯·柯林斯是一位非常著名的管理学家。他在书中提出了同样的问题——基业常青的企业，到底都做对了什么？
当然，第一件做对的事情就是，做对了用人决策，用对了人。
第二，就是有愿景。因为愿景就像一座灯塔，能够指引企业及组织内的员工齐心协力去追寻同一个目标。我非常喜欢DDI的愿景和使命。作为一家拥有50多年历史的企业，DDI一直以来也都秉承和坚守着这个使命——Better Leaders. Better Future.
第三，要有战略。企业总是需要有对的战略，尤其在面临挑战和困难的时期，我们到底要以什么样的战略去攻克，这点至关重要。
第四，毫无疑问，要有创新。
最后，当然就是领导力。企业要有对的领导者，有对的领导行为，带领企业去攻克这无数次的康波周期中的重重挑战。这也呼应到著名的领导力之父沃伦·本尼斯的一句名言——没落的组织通常都是管控过度，领导不足。这也凸显了，领导力真的非常关键。
那么，什么是领导力？
领导力是引领团队成员实现企业、团队、个人目标的各式能力。在处于逆境时，更凸显了企业领导力质量的重要性。事实上，在处于顺风顺水时，可能并不需要有效领导也能达成目标，因为那是时势造英雄的时代。但在企业处于困境的时候，企业的领导力质量就变得相对非常重要。
DDI最新「全球领导力展望」调研的数据，让我们看到了中国企业的领导者对于自身在面临当下这些困境的信心程度。下图的橙色数据，是来自中国1,800位企业领导者中，对企业整体领导力水平作出高评价的占比。
由上图可见，2020年他们的信心程度达至了最高点，而当疫情来临后，当大家开始身处混沌和焦虑的时代时，这一数字就从47%就掉到了38%。这也意味着中国企业的领导者在混沌的环境之下，对自身的信心不足。
那么，在信心不足的状态之下，哪些层级尤为信心不足？如下图所示，中国企业的领导者，对于企业中基层的领导力质量其实是信心最为不足的——仅有29%的企业领导者对于基层领导力有信心。而与之形成强烈对比的，是大家对高层极度有信心。
面对极富挑战性的外部环境，过度仰望高层真的很危险。这一调研数据也给所有企业带来一个警讯。高层当然要做对战略，但中基层领导者到底能否在工作岗位上承接战略和落地战略，也将变得非常重要。这是在领导力方面需要大家警醒的。
那么，在这个混沌、脆弱和焦虑的BANI时代，无论是领导者，还是HR，到底应该做些什么，来助力企业跨越周期？
我们先从领导者的视角来看，即就领导者本身而言，如何才能够找回掌控权。简而言之，其实就是把事情分为能够掌控的，可以影响的，以及无法掌控的。无法掌控的外部环境和结果，我们可以先忽略，专注在我们自身可以控制和可以影响的部分。其实，每个人可以控制的只有自己，我们可以控制自身的能力，自身的成长，以及要用什么样的心态来面对这样的时代。
再来，就是那些我们无法控制，但可以影响的部分。那么，领导者可以影响什么？其实就是做好每天的工作，影响上级主管，影响团队，影响周遭的伙伴，都能够将自己该做的工作做好。
我们来聚焦可影响的部分。不论时代怎么变，领导者必须要做好的要务，不外乎就是以下这七件事：
做好决定/战略。
驱动结果。无论挑战如何，都要产出结果。
辅导支持。团队成员需要领导者的辅导，才能走向成功。
激发团队忠诚与信任。充满挑战的时代，不仅领导者需要被激励，团队成员也需要被激励。
跨部门协作。
驱动落地。领导者需要驱动业务战略的真正落地。
选拔及留任人才。不仅要选对人，更要留住对的人。
以上这些要务是领导者可影响且不变的部分，那么，我们可以影响并且又在变化的部分是什么？其实，变化的是领导者做好这些要务的能力侧重点。
· 决策必须更动态：
在当今这个充满不确定的商业环境中，信息每天都在变，领导者的决策就必须要更加动态，考虑的面向也需要更多。以DDI而言，当我们在全球开发数字化产品，世界各地的信息安全政策等时时都有可能会产生变化，因此对产品开发的决策会产生巨大的影响。所以，我们的决策就必须更加动态，随时准备好改变方向。
·新世代的工作理念变了：
就带团队而言，如今新世代员工的工作理念已发生了变化。现在的员工更讲求意义，他们不仅仅是为了赚钱而工作，他们更加追求个人价值的凸显，以及工作的意义。
·工作边界更为模糊：
正如DDI要完成一项数字化产品的研发，要协同合作的部门非常之多。产品研发从来都不仅仅是产品研发部门的事，更不仅仅是工程师的事，它还关系到做内容的人，关系到市场部和法务部等，所以需要各个部门携手合作，才有可能完成。
·任务编组/小团队形式更加多元：
正因为工作的边界变得日益模糊，因此就会诞生更多协同合作的小团队。
·企业之内的变革会变得更为频繁：
BANI时代的本质就是，变化非常之多，也正因如此，企业内的变革就会更为频繁。
面对种种变化，领导者要助力企业攻克BANI时代的挑战，以下四大方面的能力就显得极为关键——引领业务，人际网络，领导团队，领导自我。
让我们来聚焦其中几大至关重要的关键点。
1. 引领业务
正如前文所述，如今领导者做决策无法再线性思维，不能再靠以前的经验来推导未来，因此多维度决策就变得十分重要。所谓多维度就是指要多维度地收集信息，因此领导者对于数据的敏锐度，对于整体经济环境相关信息的敏锐度，就变得非常关键。
企业要找到「第二曲线」，要不断创新，要降本增效，数字化就是个很好的手段。因此，企业内的各层级领导者是否具备数字敏锐度，是否了解这些数字化的手段会对企业的业务和自身的职能，产生哪些正面的影响，也非常重要。
2. 人际网络
因为工作的边界更为模糊，需要频繁的跨部门协调，以及生活和工作内外的协调，于是乎深化协同合作就显得至为关键。
3. 领导团队
伴随变革更加频繁，在企业内推动任何转型或变革，技术可能都是相对简单的部分，战略也类似。但难的是什么？人！要让企业内的员工接受新的变化真的很难。所以，领导者如何能够有同理心地、有序地、降低复杂度地去促进变革的发生，就变得非常重要。
伴随人才大战愈演愈烈，辅导发展人才和激励及留任人才，也越发关键。找对人这件事，已不能仅仅仰赖指望HR。所有领导者本身，也是企业的首席人才官。大家都必须通过辅导发展人才，以及激励和留任人才扮演好这个角色。
幸运的是，中国企业的领导者，已经意识到这件事的关键程度。根据最新「全球领导力展望」调研的数据，将近六成的企业领导者认为，打造组织人才是他们最为关键的要务。打造组织人才就包括吸引、发展及留任人才。
4. 领导自我
在BANI时代最关键的能力就是成长型思维。因为大家都很焦虑，看不清未来，因此领导者必须要有成长型思维，才能够带领团队成员走得更远。那么，何为成长型思维？
要理解成长型思维，我们可以先看看它的反面——固定式思维。具备固定式思维的人，通常会认为所有事情都与生俱来，如果他们收到一项待改善的反馈，或是失败了，就会认为自己做得不够好，并会将所有失败或负面信息都归于自身。但同时，他们又不愿承认自己做得不够好，也不愿接受别人的反馈。
拥有成长型思维的人恰恰相反。他们往往会认为没有所谓的失败，因为任何的失败都是学习的机会。他们也会更愿意做出尝试，更想要挑战自己，认为只要努力和坚持，就有机会有策略地获得成功。因此，对于所有企业领导者而言，在BANI时代攻克挑战，成长型思维是非常关键的心态特质。
那么，在这些BANI时代最需要的能力方面，目前中国企业领导者的表现如何？是否存在差距？
如下图所示，通过「全球领导力展望」调研的数据，我们发现，中国的企业领导者对自身在辅导发展人才，建立人脉与伙伴关系，激励及留任人才，数字化敏锐度，促进变革这几项关键能力上的表现并不满意，信心程度排名相对靠后。而这五项排名靠后的能力中，辅导发展人才又是企业提供培训量最多的，其他四项则是企业提供的培训量也相对较少。这就可以为各位HR伙伴，在未来规划发展项目时提供参考。
总结而言，在BANI时代之下，领导者攻克挑战的唯一方法是什么？就是掌控提升自身能力，进而能够影响自己的团队和周遭的伙伴，来协助自己完成应该达成的要务。
现在让我们切回HR视角，上文提及的能力其实要养成或提升着实不易，那么到底要去哪里找到吻合这些能力的未来领导者？正如领导学之父沃伦·本尼斯所说，最危险的领导迷思，是认为领导者是天生的。领导者是培养多于天赋。所以，相对于寻找具备这些能力的领导者，其实更重要的是如何真正地快速培养他们。
有鉴于此，身为HR，在BANI时代下也同样需要专注于那些可影响和可掌控的部分。
就可影响的部分而言，我们可以做的就是协助企业去提升领导力质量，通过协助所有领导者养成和提升上述的那些关键能力，进而提升企业的整体领导力质量。那么，如何才算对领导者进行成功培养呢？其实很简单，无论他们获得了多少培训，参与了多少课程，唯有当领导者最终可以在工作中学以致用，形塑成自己的工作方法或展现新的行为习惯，才算是实现了成功培养。而学以致用的核心基础，就是前文所提及的四大方面的关键能力中，每一项关键能力都要有可观察、可行动的行为描述。
如下图所示，以辅导能力为例，辅导这项能力的名称和定义在各个企业都很类似，但领导者到底要如何做好辅导呢？这就需要他们展现出以下四大关键行为：
清楚表达对表现的期待
解释说明并示范
给予实时的回馈
使用人际技巧
拥有了这四大清晰的关键行为，当我们在寻找具备辅导能力的领导者时，就可以在面试时通过有针对性的问题来收集相关信息；也可以在提升领导者的辅导能力时，赋能领导者展现这四大关键行为；并且回归工作岗位后，他们的上级主管也可以针对这四项关键行动聚焦地给予反馈。这样，我们才有可能去形塑领导者在辅导这项能力上的新的行为习惯。
诚然，许多企业都有能力模型，但我为什么要特别强调如此基础的事情，因为我们不能仅仅拥有能力模型，还需要对模型中的每项能力都有清晰、可观察、可行动的行为描述。唯有如此，能力模型才能够成为企业对人才进行选育用留的依规。
虽然领导者是培养多于天赋，然而具备以下四大方面行为特质的人，更容易能够展现出前文提及的关键能力。也正因如此，我们在未来拔擢领导者或培养后备时，绝不能仅仅看他们的结果表现，更要看他们是否具备以下这四方面的行为特质：
1. 领导力的本质
如果一位领导者在过往工作中就主动积极地愿意带领大家，并且在与别人的互动中能够带动出别人好的表现和闪光点，那么他在带团队方面自然就会表现较好。
2. 个人发展倾向
如果一位领导者乐于学习，乐于接纳反馈，拥有成长型思维，学习敏锐度又高，那么他就会比较容易习得数字化敏锐度等能力。
3. 驾驭复杂性
如果领导者的适应力，逻辑思维，以及容忍模糊的程度，在我们的过往观察中相对较高，那么他自然也就就比较容易展现出多维度决策的能力。
4. 平衡价值观与结果
这是每家企业都非常重视的，领导者必须要与企业的价值观相吻合。所以，要让领导者学以致用，培养固然很重要，但是有这些行为特质的人，也更容易展现刚刚提及的BANI时代下的领导力素质。大家未来在拔擢领导者或选拔高潜时，一定要关注这些特质。
接下来我们来探讨，如何通过培养让领导者真正能够学以致用，展现新的行为习惯。
同样，在最新的「全球领导力展望调研」中，我们发现，当企业提供的各类发展项目质量有差别时，领导者能够学以致用的占比也会存在较大的差异。这也意味着，高质量的发展几乎等同于学以致用。所以，如何真正让领导者做到学以致用？DDI总结了以下六大最佳实践：
最佳实践#1：结合业务的测评与发展。即测训一体，通过测评给领导者自我洞察，激发他们改变的意愿。
最佳实践#2：融合团体发展和自主学习。团体学习固然重要，但通过个人发展计划去落地自主学习也非常关键。
最佳实践#3：创建同侪学习小组。即通过诸如行动学习项目，让同侪能够聚在一起共同研究议题，最终将所学应用落地。
最佳实践#4：训中的练习与反馈。
最佳实践#5：训后的持续练习应用及反馈。
最佳实践#6：优质讲师/内部专家。内部讲师可以更加「贴肉」，并举出更加贴合实际的案例，引导学员去做学习的转化。
那么，这六大最佳实践中最能够真正驱动学以致用的又是哪些？
通过对DDI移动学习产品英跃®60万的学习数据的分析，我们发现，与培训效果最相关的，就是练习场景的数量，练习的次数，情境模拟的得分和得分稳定度。可见，不断地练习，不断地模拟，不断地得到反馈，就是保障培训效果的秘诀。这也意味着领导力发展效果的终极杠杆＝f（场景，练习），即无数次的「贴肉」场景下的练习再练习，应用再应用。
各位HR伙伴想必都能了解其中的挑战，因为训后学员要怎么练习，如何应用在自己的工作中，上级主管又要如何督促他们练习，如何做出正面示范和有效的反馈……这些都是其中的难点。
但幸运的是，有了AI技术的赋能，我们可以高效地实现训后的练习和应用，可以让领导者与虚拟的员工进行虚拟的演练，同时还可以有虚拟的教练给予实时且聚焦的反馈，并且还可以提供不同的场景下的反复练习，进而形塑新的行为习惯。
· 能够掌控：心态&提升能力
那么，在BANI时代之下，HR伙伴除了可以影响领导力质量，可以掌控的又是什么？其实，与领导者类似，同样是自己的心态和能力的提升。
在过去十年的「全球领导力展望」调研报告中，我们追踪了HR伙伴在企业中的角色变化趋势。这三大角色包括「反应者、合作伙伴和预期者」，想必许多HR伙伴都希望成为「预期者」，而非「反应者」。
然而，近十年的数据显示，成为业务合作伙伴的HR占比的确在上升，从十年前的56%上升至如今的67%。但也由于在这个混沌不明的环境之下，成为「预期者」的HR伙伴大幅下降，从30%降到了9%。所以，这些能够成为「预期者」的HR伙伴，他们到底是做对了哪些事？他们都把时间精力花在了什么地方？
其实，「预期者」跟「反应者」最大的差距（如下图所示），就是他们花费了更多的时间和精力在梯队建设。他们不仅仅会着眼于现在企业需要什么样的人才，而是更加长远地去布局企业未来的关键岗位，领导岗位缺口以及后备或梯队建设。其次，差别较大的地方在于常规性、系统化的领导力发展和人才任用实践。
那么，HR伙伴要做好「预期者」的角色，在专业能力方面又应该如何升级？
首先，就是业务敏锐度。尽管已经是老生常谈，但它真的非常关键。公司的未来战略决定了关键岗位，关键岗位在数量和质量上的不足等问题，都需要HR伙伴具备业务敏锐度。同时，我们也需要具备数据敏锐度，要能够从各式的数据分析中，包括年资分析、年龄分析、以及所做过的各式测评分析中，预测未来企业可能的人才数量和质量的缺口。最后，不论是做选才还是发展的HR伙伴，都要具备人才敏锐度。要让业务领导者具备精准的辨识人才的能力很具挑战性，因此我们自身就要有辨识关键特质的能力，成为业务领导者的「诸葛亮」。
所以，这三大维度是我们HR伙伴自身可以掌控的部分，通过提升这三方面的能力，向往「预期者」迈进。
今天，我们谈到了在BANI时代下，领导者及HR伙伴如何通过可掌控和可影响的部分，强健企业领导力质量。包括：
领导者在BANI时代下需要的能力模型，能力要有可行动、可观察的描述
拔擢领导者时，必须考虑四大方面的领导潜质
高质量的发展＝学以致用
学以致用的终极杠杆：场景*练习
HR成为「预期者」的三大专业能力：业务敏锐度、人才敏锐度、数字敏锐度
回扣今天的主题，困境其实每个时代都有，每家企业都会面临，但没落的组织通常都是因为没有领导力。所以，我们也期许各位能够更专注我们的领导力发展，因为这是一项长远的投资和建设，我们能够协助企业去培养更多好的领导者，来协助我们的企业基业长青。
*本文为DDI原创文章，转载请标注出处
订阅我们的电子通讯，获取最新的领导见解
