你的领导力发展项目的目标是否与企业的战略目标相一致？这点非常重要，你需要根据企业的战略重点，来思考领导者需要哪些技能来达成这些战略重点。同时，你也需要思考应该采取哪些措施来推动企业文化。然后，思考所在组织的领导力发展文化。问问自己：这个新的领导力发展项目是否能支持到我们的企业文化？此外，企业的学习文化需要做出哪些改变（如果有需要），才能确保项目取得成功？
最重要的是，你必须要有清晰且令人信服的愿景，让大家能够了解领导力发展项目中所培养的能力，与企业的领导力发展路线密切相关。你需要清晰地将业务重点与领导者需要改变或提升的技能相匹配，以推动业务不断向前发展。企业中的高管同样也希望领导力发展项目与业务之间的联系清晰可见。
需要解决的问题：
这一领导力发展项目的预期成果是什么？
什么能够不断推动这一项目的进行？
项目成果能带来哪些好处？这些好处是否是领导者及其他同事想要的？
项目的落地能够给大家的想法、说法和做法带来实质性的改变吗？
规划学习旅程需要做很多事。这里我们主要聊聊两大关键点。首先，确保将学习旅程与培养良好的能力相关联。你需要领导者们做什么？为什么？你希望培养他们哪些具体的领导行为？此外，不要忘记确保领导者要发展的技能与企业的业务目标保持一致。其次，要提前思考符合学员需求和偏好的学习方式。学员们是否需要完全在线上进行的学习旅程？你希望他们主要是共同学习，还是自行探索？混合式学习旅程是合适的选择吗？
根据DDI最新「全球领导力展望」的调研数据，大多数全球领导者均表示，他们更希望通过与同事之间的互动体验来学习，并且希望花更少的时间在自主学习上。他们将有讲师引导的培训作为首选，其次是外部的专业辅导/教练。紧随其后的是用于了解自身优势和发展需求的评鉴，以及能够检验新掌握的领导技能的发展性任务指派。
需要解决的问题：
学员偏好哪种学习方式？
基于远程办公或其他地理因素，是否有某种特定的学习方式比其他更为适合和突出？
对于你正在培养的领导者而言，他们工作中的成功是什么样子的？
消除哪些发展差距是最关键的？为什么？
哪些领导力测评结果、敬业度调查结果或其他数据，可以用于帮助设计最佳的解决方案？
我曾与一家大型全球性企业合作，这家企业在赢得项目支持者方面，表现得非常出色。他们是怎么做到的呢？
早在项目启动前，该企业的全球领导力发展总监和领导力项目负责人，就通过电话或出差前往企业的重要区域，与内部的关键利益相关者沟通，阐释项目的价值。作为沟通的一部分，这位总监还预估了衡量指标，回答了许多关于项目的疑问，并对各个区域的当地资源进行了培训。
所以，我们的宗旨是什么？那就是在项目正式启动之前，要确保与各个区域的领导层保持策略一致。这样这些领导层会感到自身有义务，并必须支持企业的培训计划。这位全球总监非常善于识别支持者和盟友，并赢得他们对于项目的支持。
需要解决的问题：
在不同的业务部门和地区，谁是项目的关键支持者和盟友？
还有哪些人还可以看到培养这些技能所带来的价值？
你采取了哪些措施，让项目的支持者拥护并传达项目的举措及其成果？
当达成衡量指标时，如何让各地的领导层也对项目表示认可？
除了项目的支持者和盟友，你还要密切关注那些可能成为学员学习阻碍的角色——他们的上级主管。我们的研究表明，让领导者的上级主管参与支持和加强领导者们应用新技能，是可以用于提升项目影响力的最大杠杆。
多年来，我看到这一角色不断扩大。领导者的上级主管们，已经从下属培训活动确认邮件的抄送人，转变为学习项目的关键支持者。明智的领导力发展项目负责人，会为参与培训学员的上级主管们提供指引，教会他们如何辅导参与培训的下属，并就必要的技能对上级主管进行培训，让他们能够正确地做出表率。这些环节旨在帮助上级主管，为下属所参与的有价值的发展计划提供支持，并让学员的上级主管更易取得成功。但最重要的是，项目负责人要帮助学员的上级主管了解，领导力发展项目为什么与他们息息相关。毕竟，他们才是彰显这些特定的技能为何对业务的成功至关重要的专家。
需要解决的问题：
你是如何让学员的上级主管融入学习项目的？
你是否为学员的上级主管提供了指引，帮助他们了解学员的这段学习体验，并阐释了他们在其中的角色？
他们将如何支持学员长期的行为改变？
你可以通过哪些方式培养学员上级主管的技能，以便他们能够对学员所学习的技能提供辅导和示范？
从DDI在全球落地实施领导力发展项目的经验之中，我们学到的最佳实践之一就是，要有策略地确定哪些设计元素必须在全球范围内保持一致，哪些可以根据各地偏好进行调整。而同样重要的，还有需要思考如何更多针对各个地方的实际情况进行调整。
例如，在疫情前有家企业坚持认为他们需要在全球范围内100%实施持续多天的学习项目，并且在全球范围内部署相同的日程安排。对这家企业而言，让所有学员认为自身获得了公平的体验至关重要。唯一可以调整或让步的是，可以根据当地的语言落地项目。结果呢？参与试点的学员提前离开了培训，因为他们不能错过当地下班回家的公共交通。
与这种「一视同仁」的方式相悖的是，企业似乎倾向于让某些群体（比如管理团队、销售团队或其他「受欢迎」的团队），而非所有人都能获得培训学习所带来的的额外资源。这些额外的资源可能是测评、在线学习、参加领导力培训的附赠资源、丰盛的聚餐，或者是培训日下午的休息。当这些群体之外的其他学员，听闻这些额外资源被其他人获得后，必然会想知道为什么他们付出了同样的努力，却待遇不同。所以，我们从中学到了什么？首先，要确定统一需要提升的关键核心技能。然后，与各地团队合作，根据各地的实际情况进行调整。唯有这样，学员们才能更投入，更愿意参与，也将收获更多。
需要解决的问题：
项目的学习体验中，哪些设计元素必须部署一致？
要满足业务和文化目标，必须统一教授哪些学习内容（技能）？
哪些元素可以根据当地的偏好或需求进行调整？
如何让各地的支持者参与内容调整和设计？
关于这一点，首先要做的事情，就是确定「哪里先进行？」，然后就是「在哪里试点？」伴随越来越多的企业开始走向线上，试点变得更加容易了，但还需要考虑时区、语言和项目的目标受众。我见过许多学员因为被要求从早上5点就开始参加长时间的培训活动而郁闷。事实上，这非常可以理解。
并且，通过电子表格、出席名单以及工具追踪，项目的启动计划几乎顺理成章。正如DDI的一位客户所言，「我们在启动时慢慢来，是为了项目开启后可以更高效」。此时最佳的做法是，尽早确定项目落地的各个主要区域的实施准则（例如：技术、学习管理系统、学员人数、出席人数、评估方式、追踪方式、材料分发、翻译和奖励方式）。
切记，要与各地的支持团队成员和其他内部合作伙伴一起测试草拟的准则，不要直接通知他们必须扮演什么角色，以及工作必须达到什么水准。并且，提前确认好项目进行的方式和相关政策也很重要。例如，参加领导力培训项目的学员是自愿报名，还是强制的？如果有人在虚拟课堂上中途退出，应该怎么办？这是否算出席了培训？如何从分发纸质材料转向分发电子材料？
需要解决的问题：
期望的项目实施时间表是什么？
需要进行学习项目试点吗？希望从项目试点中获得什么？
如何对项目试点中所获得的反馈和调整进行排序和取舍？
领导力发展项目启动和进行的准则，是否得到了最终的确认和清晰的传达？
如果项目偏离正轨，是否有什么应急预案？
于培训协调相关的话题，是否有标准答案来回应？
毫无疑问，学员很重要，前文提及的项目支持者和盟友也很重要。但关键的参与者——那些项目离不开的人，还包括讲师，讲师助理，以及项目支持团队的成员，也值得特别关注，因为他们是让领导力发展项目真正落地的人。
如果可能的话，项目设计者应当仔细对待每一种资源，对所有参与项目之中的人员进行精心挑选和培训。许多情况下，企业往往都依赖资源。项目设计者也致力于通过教育、开放的沟通渠道、可靠的实施准则和明确的责任分工，来优化他们所拥有的资源。
需要解决的问题：
如何确定讲师资源或助理技术讲师资源？
是否为因应不断变化的课堂规范，提升了讲师在包容和心理安全方面的技能？
是否明确了各个项目团队成员的角色和职责分工？
项目团队、讲师以及讲师助理分享经验和寻求帮助的最佳方式是什么？
项目团队成员和你（项目负责人）之间的反馈回路有多坚实？
许多企业的领导力发展项目会以非常平实和实用的名字落地，但有些组织则会选择打造项目品牌，以创造更加令人印象深刻的体验。
有些项目会以STEP、LEAD、LEAP、PIVOT和STRIVE等命名，这些意味着带来成长的名字，可以让学员们拥有共同的语言和共享的经历。这些品牌化的项目大多会将企业的品牌色融入设计之中，有些甚至拥有特定的项目标志。
需要解决的问题：
拥有特定的品牌或名字，是否能够让领导力发展项目获益？尤其是否能够围绕一系列学习活动创造出更好的体验？
备选的项目名字，是否在各地或全球进行过适配度的测试？
为了让学员很容易就能找到我们的项目，并且乐在其中，我们应当计划好与所有关键角色的触点：学员、学员的上级主管、项目的支持者和关键合作伙伴。有些企业正在利用学习管理系统来自动化地创造触点，以更加方便地提供标准化的沟通。所以，检视你的沟通是否简洁和清晰是非常重要的。
如何确定你的沟通是否简洁清晰？你是只传达了事实，还是可以让学员对项目感到兴奋？或许通过撰写一些激励文字，就可以让学员看到学习项目与自身的相关性及其价值。最好能将高层支持者融入沟通工作之中，通过各层级关键内部影响者的「推销」和分享，引发大家对于项目的兴趣。
需要解决的问题：
在学习过程中，从项目开启到学员毕业的所有沟通，你都规划好了吗？
在项目推广，鼓励参与，以及提升知晓度方面，你做得足够多吗？
你将如何分享项目的阶段性胜利，学员的成功案例，以及他们所提供的肯定证言？
创建和启动任何培训项目都需要付出巨大的努力，或许也正因如此，有些企业在衡量项目结果时就丧失了动力。根据DDI「全球领导力展望」的调研数据，仅有18%的组织会衡量其领导力发展工作的业务影响。我记得与某家企业负责学习发展的副总裁交流时，他分享说，「是的，我们想要衡量项目结果，但一切进展得太快了。我们甚至可以通过培训课堂上发出的赞叹声，就能确定项目的成功」。但，这其实是个很难达到的标准！
最好的做法之一，是首先确定你期望达成的结果，并兼顾利益相关者的期待。然后，就可以利用收集到的衡量指标数据来彰显项目的业务价值，确定提升项目影响的机会，并指导未来的决策。
需要解决的问题：
期望项目对业务产生什么样的影响？
对你和项目的利益相关者而言，项目的成功是什么样子的？
伴随时间的推移，如何衡量项目的影响？是否更新了衡量指标和系统，以确保可以收集到所需的数据，来评估领导力发展项目的成功？
标准的培训评估表是否能收集到彰显价值的数据？
归根结底，我们应该如何成功地落地实施领导力发展项目？这十大最佳实践是个很好的起点。有了这些取得成功所需的知识和技能，相信你将事半功倍，不断打造和交付优质的领导力发展项目，以加快企业的业务发展，并提升领导者的技能和满意度。
Angelle LaFrance，DDI学习策略总监。在持续助力客户启动全球培训项目的同时，她也是一位出色的领导力发展课程讲师。
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