2022年的最后一个季度即将到来，DDI「2022请回答」特别企划自今年以来也收到了广大HR伙伴们提出大量困惑及挑战，我们整理了其中被问频率最高的六大问题，并邀请专家顾问进行了答疑解惑，助力HR伙伴逐一破解人才挑战！
如果让HR表达意见，其中最为大家困扰几乎都是得不到高管的认可，包括各式活动的参与率很低，不认同应用客观工具评价选出的人选，在培训活动中给出负面的评价，或是个人发展中无法扮演好教练的角色。
在人才发展方案或人才管理计划中，利益相关者是很多元的，不仅包含企业的高层主管、后备高潜的直属领导、教练、导师、HR执行团队、顾问团队；还包含较外围的人员，例如被提名但未入选的员工、HR执行团队以外的人员，乃至于企业全员，都可能是需要沟通的对象。好的人才管理项目口碑能够为企业形象带来很正面的影响，因此非常建议在人才发展方案中，正式将沟通这一环节纳入计划活动中，而不只是初期的启动会。
在促进高管认同方面，可行的做法有很多，包含多多安排高管需要参与的活动，活动中涉及带有教育性质的内容以影响高管；或是在选择优先的执行部门时，可将该部门的主管支持度列为重要的选择标准，毕竟有好的部门执行成果成为标杆，是最有力的影响策略。
这也意味着，HR团队在规划与推行人才发展计划时，须留意及早建立同盟，让利益相关者中有更多重要成员全力支持，且愿意为整个计划发声，这样的同盟支持将是计划成功不可或缺的重要一环。
什么样的胜任力模型可以与时俱进并胜任未来？以下四点可供参考：
1. 以终为始，而非只是参考过去成功的经验
过往，企业在建模时，往往会特别强调过去的成功经验及组织特色，所以花了大把时间访谈以前成功的人。过往经验并非不重要，但的确未来成功所需要的能力，跟过往可能大相径庭。所以，重点不在于过度收集过往成功的经验，而是应当更关注要因应未来的战略及举措，需要什么样的能力。
2. 化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级
在工作越来越去边界化的同时，企业很难像以前一样，逐个针对岗位地进行建模。这种方式不仅非常耗时耗力，并且太多模型也不易管理。当下企业希望搭建的模型应当是可以涵盖同性质的岗位、层级或角色的。当工作边界越来越模糊，工作范围变化越来越快速的同时，能力模型也可以随之快速迭代。
3. 关注可落地的关键行为，舍弃洋洋洒洒的作文
好的能力模型，是要让人看了之后不但易懂，并且容易体现在日常的行为实操上。因为所谓的能力，就是体现在行为上的。举例而言，一个人可以说得一口好菜，但不见得能烧出一桌好菜。判断一个人是否具备厨艺，应当看他能否做得出来，而不仅仅是夸夸其谈。所以，一个好的能力模型需要明确具备这样的能力需要展现哪些关键行为，而不是关注在洋洋洒洒的作文修辞。
以辅导能力为例（如下图所示），要判断一位基层领导者是否具备优秀的辅导能力，无须各说各话，只需观察在协助下属解决工作问题时，是否做到了如下四个关键动作。如果是，那么这位基层领导者就具备了辅导这个能力。若每个能力都能有如此清楚定义的关键行为，那将为人才管理带来巨大的帮助，因为所有的人才引擎，包括选人、培训、发展、晋升等，都将基于同样的行为标准，达到高度整合。
4. 关注全人的角度
许多企业过往在搭建能力模型时，经常会只聚焦在能力的部分。然而，如果能力模型的目的是要定义出能胜任一个角色、岗位或层级，需要什么样的核心条件，那么只明确需要什么能力必然是不够的，还需要考虑一个人是否有必要的知识以及必要的过往经历，以及能够助力表现的工作动力或个性特质。换言之，我们在定义未来的胜任力模型时，需要清楚地定义未来的成功胜任条件，DDI称之为成功典范SM，包含了如下图所示的四大方面，而拥有这样的成功典范SM，对企业的人才发展将大有裨益。
清晰的自我认知之于发展来说，几乎是成功的一半。根据「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，中国有96%的组织拥有发展项目，但只有51%的企业会在发展之前进行人才评鉴作为发展诊断。而在这些使用评鉴的企业中，仅有26%看到了好的结果；另有25%的企业表明他们并没有看到良好的结果，这或许是他们所做的评鉴质量不佳，或者未进行深度的解读反馈，以充分发挥好评鉴的自我觉察价值有关。
我们建议企业人才管理负责人从以下几点着手，以发挥好人才评鉴的诊断与自我觉察价值：
1.传递清晰的期望与画面感。通过设定清晰明确的目标牵引领导者的继任转型。这个目标需要清楚地说明差异，例如在下一岗位上的成功要素与前一个岗位有何不同，并在组织内找到榜样人物来提供画面感，帮助大家理解转型的精髓。
2.使用高质量的领导力评鉴。根据我们的经验，高质量的评鉴应该具备以下特点：
1）以能力为本
2）提供对优势和发展领域的客观看法
3）找出领导者在能力范围内需要关注的确切行为
4）给出在未来角色上的胜任力洞察
5）可以提供支持后续发展的建议
3.重视反馈以发挥评鉴的最大价值。通过评估基于未来岗位的胜任力，让候选人看到具体可量化的差距，并通过反馈提升自我认知，激发成长动能。这将为整个梯队培养项目提供清晰的起点和终点。
不论时代怎么变，策略性人才管理的始终不变就是——以终为始：从业务里来，往业务里去。根据DDI的人才战略模型（如下图所示），所谓以终为始就是：企业应从「商业环境」出发，深入了解行业，并确定企业战略和文化重点，进而分析成功落地和执行战略所需的成功要素，即「商业驱动力」。例如，若企业的战略是成为行业生态的引领者，那就需要致力于打造生态和建立战略联盟，并不断进行技术和产品的创新。
接下来非常重要的问题就是，这对企业人才的影响是什么，而为了应对对人才的影响，我们就要回答，若要落地这些战略，哪些关键岗位和关键层级至关重要？需要多少人？目前质与量的差距在哪里？即确定与之相关的关键岗位，当下的供给和需求状况，组织内部是否有吻合未来画像的人才，若要外招外部供给量是否充足及竞争是否激烈等。通过思考这些问题，确定商业环境对于人才的影响，进而计算出企业关键岗位的「人才需求」的落差。
明确「人才需求」的落差后，就需要思考如何利用「成长引擎」消弥这些落差。所谓「成长引擎」就是大家熟知的人才遴选、人才发展、绩效管理、继任管理等人力资源的各项制度体系和举措。最终，还需要衡量「商业成果」来佐证这些人才举措的成效。「商业成果」既包括这些关键岗位人才的绩效，更重要的是回扣到战略落地的最终成果。
在竞争激烈的商业环境下，人才争夺战提高了人才任用决策的挑战，如何在能力取舍上做好判断至关重要。根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要四大方面的能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。
正因如此，企业需要重新检视选才、晋升及培训的体系，具体可参考以下做法：
1.选才或任用应该关注重要且难以培养的能力。如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些能力很关键，所以在选才或任用时就应严格把关。
2.不要将培训资源过度投注在难以发展的能力。根据笔者的多年经验，企业往往会耗费大量资源为中高管培养诸如战略思维、驱动创新等能力，这些能力当然可以适度培养，但我们必须清楚，即便投入再多资源，可能也不会取得明显成效。要让培训资源产出行为转变和成效，就应投注在相对重要且可被发展的能力上面。
3.晋升时，不应只考虑过去的绩效及能力表现，也应考虑未来的胜任力标准的吻合度。例如，一位经理若要晋升到总监或以上级别，就不能仅考察其在现岗的表现，还要考虑未来晋升至总监岗位所需的能力。
4.对未来的胜任力模型进行客观的评估，做出数据驱动的内外任用决策。要确认人才是否能够胜任未来，就需要对其进行客观评估，以协助企业做出任用决策。「2018全球领导力展望」的调研结果显示，敏捷转型成功的组织大多都善用数据分析来预测未来的人才需求并做出人才决策。「2021全球领导力展望」调研也发现，即便是内部的选才或晋升，数据驱动的决策都能够提升人才决策的成功率。
在外部环境愈加动荡，创新速度越发迅速，行业竞争不断加剧，组织架构更加扁平的当下及未来，领导者的成功样貌也因上述的种种变化不再有统一的范式，这都将引领领导力向更加多元的方向发展，并根据时代和商业环境的变化不断进行动态调整。但万变不离其宗，成功的新时代领导者将会在赋能成长、包容多元等领导力原则的基础上，重新给予其更进一步的定义与实践。
1. 拥抱成长
在市场和客户需求细分、变革速度加快的外部环境下，领导者应不再以传统的指标达成与否来定义成功及失败，而更应鼓励团队成员试错，并强调从复盘和反馈中总结成长。此外，不断培养以数据驱动的决策分析能力及支持企业可持续发展的低碳能力也是领导者及团队在新时代背景下需要不断学习与提升的能力。探索创新、包容失败，与时俱进、终生学习，这就是所谓的成长性思维。当领导者具备这样的思维，就有望能打造一个不断追求进步的团队。
2. 以员工为中心
当下及未来的领导者要做的，不再仅仅是贯彻组织要求，为了更好地吸引人才、留住人才并打造自驱的团队氛围，领导者更需要以员工为中心，在组织需求及员工需求之间找到平衡。对组织而言，应打造倒金字塔型的组织结构，在满足组织利益及价值观的情况下充分听取员工建议，打造符合其期望的工作环境和组织文化。对领导者而言，应重视每一位员工，花时间了解员工，并给予他们有效的反馈和帮助。
3. 大胆授权
为适应员工多元需求的增加以及敏捷团队的运作，让人才能够发挥独特价值，领导者必须要大胆授权。所谓大胆授权，就是要求领导者不仅仅做任务的分配者，而是赋予员工承担任务的责任、决策的权力，并做员工坚实的后盾。当员工被赋予了相应的责任及权利，自然会全力以赴。而要做到这点，需要领导者能够识人善任，从人岗匹配做到人尽其用，并从旁引导和支持员工，协助员工走向成功。
4. 创造多元高效的环境
这个时代，许多任务需要不同领域或不同专业的人才协作才能得以完成，这些人才可能来自组织内不同的部门，甚至来自组织外部。要促进这些来自多元背景的人才高效协作，就需要领导者自身能够看到并有机整合不同人的禀赋及差异，并且能够辅导团队成员看到彼此为团队带来的裨益，进而打造一个真正能够让不同专长协作互补的多元团队。
后疫情时代，当团队不得不远程协作的情况下，如何能够高效管理并确保团队动能，已然成为领导者的一大挑战。在工作上，由于远程办公无法有效地监督员工的工作时间，因此领导者必须秉弃「员工的工作时间等于绩效」这一思维，取而代之的是培养与员工之间的信任。领导者应与团队及员工一起，共同设定明确的工作目标和计划，并以这一共识作为标准，来管理员工的工作进展。
此外，在沟通上，领导者应规划一连串的虚拟会议及信息共享机制，来促进团队的协作及工作的管理，并在会议中引导大家的参与及发言；而为了更好地掌握每个人的状态，领导者也需要安排与员工一对一交流的时间，主动关心员工的情况及需求，增加团队凝聚力。
5. 业务上培养大局观，管理上「人人都有领导力」
在企业逐渐转型为社会企业的背景下，领导者必须要考虑企业对员工、客户乃至整个社会的影响。这就要求领导者在业务上培养全局意识，摒弃仅关注绩效硬指标的观念，在业务拓展和执行过程中，充分考虑企业生态圈所有利益相关者的需求，例如：是否在用人时尊重员工意愿？工作的安排是否符合「以人为本」的原则？如何在业务进行过程中减少碳排放……
从管理上看，社会企业的管理从职能式的各自管理模式转向交响乐团式的团队网络模式。因此，领导者将不仅仅局限于组织内正式带人的领导岗位，企业会有越来越多的任务编组领导者或项目领导者等非正式领导者的出现，领导者将拥有多种样貌，每一个人都可以重新定义新时代的领导者。所以，未来领导力不再局限于固定的领导力特质和行为，人人都可以是领导者，人人都需要领导力！
*本文为DDI原创文章，转载请标注出处！
订阅我们的电子通讯，获取最新的领导见解
