2023年9月14日，由《培训》杂志举办的「2023企业教育培训博览会」在深圳盛大开幕。DDI亚洲区高级副总裁叶庭君女士，以「蓄力未来人才，进化组织“体质”」为题，为到场的业界专家和企业伙伴带来了主旨演讲，通过DDI新近发布的「2023全球领导力展望｜中国报告」的数据洞察，解析了组织如何通过四大关键行动，来打造未来人才，强健组织「体质」，进而在当下及未来充满挑战的商业环境中取势行远。（以下为其演讲的精彩实录）
当下，许多企业面临着经济下行以及区域化的诸多空前的挑战。而企业和人一样，要能够走得远，一定要有强健的体魄，这也正是今天要与大家谈谈如何蓄力未来人才，进化组织「体质」的原因。
53年来，DDI只专注于一个使命，也就是通过为我们的同仁，我们的客户及社会打造更好的领导者，进而创造更好的未来。因为我们坚信，每位领导者都可以影响许多人，而如果领导者能够将这样的正面影响带给他们的家人和朋友，就能创造更美好的未来。也正因如此，DDI始终致力于研发更好的产品以及最佳实践，来协助企业的领导者走向成功。
20多年来，DDI始终致力于通过「全球领导力展望」助力企业睿观当下，「预测」未来。最新「2023全球领导力展望｜中国报告」涵盖全球1,556多家企业，1,827多位HR以及近13,695多位领导者的调研数据，其中包括中国370多家企业，302位HR和2,547位领导者的调研数据。
首先，我们来看一下每届调研都会询问CEO的一个问题：他们夜不能眠的原因到底是什么？如下图所示，全球和中国CEO最关注的议题存在着差异。全球CEO最关注的三大事项均与人相关——留住顶尖人才，发展「下一代」领导者，以及员工的敬业度。而中国CEO关注的焦点还是以业务为主，他们关注的头号议题就是如何超越竞争对手，尤其在经济下行的时候，如何超越竞争对手成为了中国CEO关注的第一大议题。
然而，要超越竞争对手，人才力就非常关键，所以如何吸引和留任顶尖人才就成为了中国CEO最关注的第二大议题。在目前极富挑战性的经济态势下，每家企业都在讲降本增效，提升管理的精细度，回归基本功。
领导力的打造也是如此，企业要有强健的「体质」，靠的绝不仅仅是单一层级拥有强大的领导力，而是各个层级的领导力都要兼备。因此，值得我们省思的是，对于中国CEO 而言，发展「下一代」领导者的重要性明显被低估。那么，要打造强健的领导力「体质」，中国领导者目前的领导力水平如何呢？
调研数据显示（如下图所示），2011年至2014年间，中国领导者对于自身领导力水平的信心程度大幅跃升，彼时也正是中国经济爆发式增长的时期；而从2014年到2020年，中国领导者对于自身领导力水平的信心程度也在稳步增长；但从2020年至2022年，这一数据明显下滑，因为此时的企业和领导者都迎来了空前的挑战，也相对影响到领导者的信心程度。这也有可能意味着领导者认为自身的能力可能赶不上日益加剧的业务挑战。
那么，企业的领导者们对哪个层级的领导者最具信心呢？如上图所示，全球领导者对于各个层级的领导力信心程度相对平均，但中国领导者对于各层级的领导力的信心程度随层级的降低而下降，尤其高层和中层之间的差距巨大。这也意味着从过往到现在，中国企业的发展，可能还是在靠高层，靠企业中的「强者」撑起一片天。
既然中基层领导者现在企业相对比较薄弱的环节，那么企业究竟投入了多少培训和发展资源在中基层领导者身上呢？如下图显示，中国企业每年用于发展不同层级领导者的人均费用，可以发现目前企业的投入也随着层级的降低而下滑。
这可能暗示着企业发展资源的错置。其实，高层领导者的能力已经相当好了，真正影响企业「体质」的薄弱环节，其实是中基层领导者。因此，建议广大HR和培训发展伙伴，必须要对中层和基层领导者的发展多一些关注。
毕竟，各层级并重的领导力发展，能够给企业带来巨大的裨益。这些企业位列全球财务表现前10%的可能性，明显高于仅着重于单一层级或根本不具备领导力发展举措的企业。所以，我们在做领导力发展时，切记不能仅着重单一层级，必须要上下贯穿，才能更好地强健企业的「体质」。
接下来，我们来看梯队建设，根据我们追踪十年的数据（如下图所示），全球企业的板凳实力每况愈下。当我们询问HR企业是否拥有足够的板凳实力来满足未来领导岗位的需求时，认为企业拥有强大板凳实力的HR占比，从2011年的18%下滑至了现在的12%。但这12%拥有强大板凳实力的企业获益良多，不仅在留任人才，预防员工职业倦怠，以及领导力水平方面更具优势，同时财务表现相对其他企业也更佳。
而中国HR对于企业板凳实力的数据显得更为悲观，仅有8%的中国HR认为企业拥有足够的板凳实力来满足未来领导岗位的需求。
有鉴于此，我们要如何整体提升企业的板凳实力，打造高质量的领导力，以打造企业的强健「体质」呢？DDI建议可以从以下四方面来入手：
·01 搭建体系化的培训体系
·02 有计划的高潜（梯队）培养
·03 加速领导力转型
·04 关注培养中高层的相关能力
01搭建体系化的培训体系
谈及体系化，首先要谈的就是胜任力模型，而胜任力模型需要注重两个关键点：一是链接业务，二是上下贯穿。企业必须要有链接业务且上下贯穿的胜任力模型，才能搭建起高质量的各层级并重的培训体系。
以下图我们为一家企业搭建胜任力模型为例，在推演胜任力模型时，要做到以终为始，链接业务，就要从企业的战略焦点和价值观出发，思考要支撑这样的战略和价值观，要做好哪些关键要务；紧接着推导出要做好这些关键要务，高层领导者应当具备什么样的能力。
当我们确定好高层领导者的胜任力模型后，可以层层往下推演，例如高层领导者在业务管理方面需要推动战略执行，那么这项能力对中层领导者而言，就是要有执行力，再往下到基层，就是要做好计划与组织能力，而员工则需要做好工作管理。
这就是从上至下让每项能力，都有每个层级的贯穿性，有了贯穿才能够形成体系。在规划企业的培训地图时，就可以针对不同层级来进行规划。
在此要特别跟各位伙伴强调，体系真的非常重要。在过去高速增长的商业环境之下，我们往往会陷入想要快速、短期解决当下问题的循环，包括领导力发展，企业也常常希望能够在短期内见效。但能力的养成并非一蹴而就，
02有计划的高潜（梯队）培养
要强健企业「体质」，有计划的高潜（梯队）培养必不可少。此处也有两大关键点需要注意：一是及早识别，人尽其用；二是提供聚焦且高质量的发展。
以往，当我们在谈梯队建设时，往往是从高层再往下一层去寻找高潜，但面对当下快速变化的环境和需求，我们建议企业从年轻一代或中基层领导者中寻找高潜。无论是任何部门或岗位，都可以通过一些测评工具及早进行辨识，并依据他们的特点和倾向及早进行分流，以便人尽其用。例如，有些人才适合探索方向，有些适合驱动增长，有些适合强化执行，而有些则适合塑造环境。
那么，如何人尽其用呢？DDI建议应当在任用、发展、带教和管理预警四方面入手。例如，如果某位人才适合驱动增长，作为业务战为组织提供助力，那么我们就可以将其置于适合的位置，并通过让其负责某个项目用「以战带练」等方式对其进行发展，同时也可以给予他们的上级领导一些带教建议。此外，因为人都有弱点，所以也需要对管理他们进行一些提示和建议。可以想见，如果企业针对重要的高潜人才，进行及早分流，并给予这四方面的建议，毫无疑问将能够助力高潜的快速成长。
当辨识了高潜，也进行了分流，并提供了这些建议，我们还必须要对高潜人才进行发展。那么如何发展呢？我们的调研显示，中国领导者在学习发展方面的偏好（如下图所示），最受青睐的是外部教练的辅导，发展性任务指派次之，紧接着就是获得上级主管的辅导。
而在培训方面，面对面的培训课程和研讨会是疫情以来中国领导者最为期待的学习体验。但领导者所接受的学习体验达到他们的预期了吗？
调研数据也显示，只有约1/4的中国领导者（26%）对企业所提供的领导力发展项目作出了高评价。至于中国领导者最想要的外部辅导，也仅有22%表示对企业提供的外部辅导体验作出了高评价。这些数据也意味着，中国领导者可能对于企业提供的各式各样的发展举措依然有更多和更高的期待。如何为他们提供高质量的发展呢？DDI依据创立53年来的经验积淀，总结出了驱动发展效能的六大最佳实践：
结合测评与发展：即测训一体，例如可以通过测评和洞察工具来获取关于领导者优势及发展需求的数据和洞察，并追踪发展进度和成效等。
融合团体发展和自主学习：尽管领导者最为期待面对面的正式培训，但通过在线资源进行自主学习，可以让领导者随时随地找到需要的学习资源，快速解决眼前的问题。
创建同侪学习小组：拥有类似经历和经验的领导者可能会面临类似的挑战，如果能够为领导者组建同侪学习小组，讨论共同的话题，将对他们的发展和成长大有裨益。
练习与反馈：练习造就完美，辅以有针对性的反馈将能够大大保障领导者的发展成效。
应用、跟踪及反馈：要想领导者能够将所学应用到工作中，就需要给领导者现实工作任务，为他们提供实践应用的机会，并在实践中追踪发展成效。
优质讲师/内部专家：内部专家既懂业务，又能结合企业和组织的特点，能够为企业中的领导者带来「更贴肉」的教练辅导和培训。
03加速领导力转型
当我们对高潜人才进行了培养后，如何加速他们在被晋升后的领导力转型，就成为了关键。根据我们的调研结果，中国领导者在被晋升至新的领导岗位后，无论是情感上，还是工作压力和工作难度，抑或是带领的下属人数，都在大大增加。简而言之，压力巨大。
如下图所示，中国领导者平均需要3.7个月来适应新的领导岗位，并且越往高层，因为工作挑战的加大，需要适应的时间就越久。这一数字尽管比全球数据低，但在这个企业都在追求降本增效的时代，我们是否还能加速这一进程，更加高效呢？
我们在调研中对比了转型时长大于三个月与小于三个月的领导者，在转型过程中的体验差距，发现正式的评鉴诊断以及指派教练或导师，是协助领导者转型的关键。 通过正式的评鉴诊断，领导者就可以了解自己的长短板；通过教练或导师的协助，无论是否是上级主管，都能够加速领导者的转型进程。
04关注培养中高层的相关能力
要打造企业的强健「体质」，打造强大的梯队，高潜人才的上级领导也非常关键，他们必须要具备相关的能力。根据我们的调研数据（如下图所示），留任高潜的关键因素中，前五项中四项都与他们的上级主管相关。但目前中国领导者在人才相关能力上的表现如何呢？
我们的数据显示，中国领导者拥有打造人才的高度意愿，却缺乏打造人才的能力。他们认为打造组织人才是对自己最为关键的事项，但无论是在留任人才，识别并发展未来人才，还是在辅导和发展他人方面，都仅有不到一半的领导者认为自己卓有成效。
同时，数据也显示，尽管中国领导者认为自身在这些能力上当前成熟度不高，但都认为它们对未来发展的紧迫度都较高，但企业的关注度目前却可能还不够。所以，企业及HR伙伴必须认识到，辨识、留任、辅导及发展人才是领导者必备的业务能力之一。总体而言，要蓄力未来人才，打造企业的强健「体质」，以下四点不可小觑：
领导力素质及板凳深度需要提升，以面对日益严峻的挑战。尤其基层和中层的领导力发展需要更多的关注。
及早辨识高潜人才，并以六大实践加速高潜发展。
提供新上岗领导者客观的评鉴并佐以高效辅导，能缩短领导者从上岗到胜任的转型时间。
辨识、留任、辅导及发展人才的能力是各层级领导者必备的业务能力。
期待各位都从现在起步，通过打造优质的领导人才，强建企业的「体质」，为企业的远行夯实基础！
*本文为DDI原创文章，转载请标注出处！
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