2021年的第一个长假已结束。刚刚过去的2020，给我们留下了什么？正在进行的2021，我们又该如何更好地面对？企业如何应对大势打造面向未来的组织？人才与组织如何形成相辅相成的正向循环？
且看DDI大中华区高管战略方案负责人孙逸彬先生问您解析如何构建企业和组织自身的「增强回路」！
不少人说2020年是「被偷走」的一年。但若干年后倘若我们回忆起来，2020年一定还会是让我们最记忆犹新的一年。这一年不仅没「被偷走」，还给后世留下了许多印记。
那么，在中国商业的历史长河中，2020年究竟扮演了什么样的角色呢？
角色1：2020是时代的加速器
这一年，无数行业数字化转型提速。
随着疫情这个超级黑天鹅事件大爆发，整个商业社会开启隔离形态，其后随疫情得到控制，再到零星地复燃。我们在一年的时间里走过了一条曲折的历程。
企业对数字化的思考也恰如这一曲折历程。当疫情大爆发，企业因隔离形态被迫开启远程办公模式，并在那段时间里密集地思考如何将业务和营销搬到线上。其后疫情得到控制，企业则练就了远程办公和数字化的基本功。
一段时间的沉淀、思考，以及疫情零星反复的伴随，企业对空中还是地面，线上还是线下的思考从非左即右的选择，演变成了取长补短的融合与互补，更具整合性的数字化理念也就此形成。
看似疫情对我们周遭的世界带来了极大的改变，但这一偌大的黑天鹅却并未改变历史的走向——数字化。历史有其暗流， 黑天鹅往往是一个看似如转折，实则仅在加速或减缓历史节奏的一股浪潮。潮起时纵使惊涛骇浪，但浪潮不会改变水流的流向。如果把黑天鹅看作浪潮，那么黑天鹅就总会出现。只是我们不知道这一次往必然之方向推动历史的是哪一只黑天鹅罢了。
角色2：2020是时代的镇静剂
这一年，让整个中国商业社会对数字化的思考更趋于冷静。
任何商业理念或尖端技术，从出现到普及往往经历3个不同的阶段：
在第一阶段，这种理念或技术往往是一个很难落地的抽象概念，仅有少量先行者的成功验证了这种概念有实现的可能。
在第二阶段，理念与技术开始被更广泛地尝试。然而此时新技术往往昂贵，新理念的适用土壤还在摸索。处在这个阶段时，人们总会开启畅想，此时往往最疯狂。
在第三阶段，人们对新理念和新技术的思考开始回归理性。经过不断的试错与打磨，技术变得稳定且不那么昂贵，理念变得更完整且易于落地。
2020年以前，中国经济仍处于消费红利加持的余热之下。对于数字化的思考被很多人等同于抓风口，求发展的创新。疫情的发生给商业节奏按下了一个暂停按钮。疫情发生以后，数字化从求发展变成了求生存。
当定位变成生存时，思考就会变得朴实。因而，我们在2020观察到，企业谈数字化转型从更多谈商业模式、营销获客、客户体验，变成更多谈如何从内部着手，打造更敏捷、更弹性、更坚韧的组织与团队，从而在疾风骤雨下生存下去。
在经历了多年推崇短期主义、试错迭代的商业理念后，我们终于又看到企业开始重新捡起长期主义。感谢2020给我们每个人的试炼，让我们回归常识。
那么，眼前的2021究竟会是怎样的一年？
我不确定2021会否是每一年都有人预测的所谓重要转折点。我更愿意相信，2021会是很平凡的一年，而这种冷静而扎实的平凡恰是不凡本身。如果说2020为数字时代扮演了加速与镇静的角色，那么2021就应该会扮演内化与重塑的角色，它很可能是企业数字化的内化之年。
面对这样的大势所趋，企业和组织应该如何顺势而为？又该怎样借力人才？
我们建议企业在2021从以下5个视角打造组织，以顺应数字化内化之年。
视角1：大目标
在由DDI发起的全球规模最大的领导力调研「2021全球领导力展望」中，我们有个非常有趣的发现：组织正将越来越多的精力用于应对外界的变化以及客户需求的变化，而将越来越少的精力用于关怀员工。或许我们对此并不感到意外，因为这就是环境倒逼所迫。然而，这却可能意味着，一段时间过后，我们在快速应变的过程让每个人都疲于奔命。
越是这种疲于奔命的时刻，其实越容易引发员工思考，自己每天的辛劳到底是为了什么。此时，组织有清晰的大目标和有感召力的大愿景就变得异常重要。因为越是眼前面临挑战和糟心事，就越需要一个大目标去感召员工，给大家一个愿意共同坚持下去的强大理由。
视角2：小团队
组织的部门大多数时候是按照专业分工所划分，初始假设是分工越细越专业，则效率越高。然而当组织变大以后，无论服务一个客户，还是发布一款产品，几乎所有动作都要贯穿多个部门去协同。
过去我们将此类所涉的低效归结为团队间的协同能力，然而这不是本质所在。当任何一个动作都需要听取所有相关团队的意见去协作时，协同本身就在拖慢进程，敏捷不可能实现。也有人将此类问题归结为组织架构的问题，但无论如何调整架构，似乎问题都只可能缓解，不能消除。
此时组织就需要去组建各种各样的跨部门敏捷小团队。这些小团队打破组织架构的束缚，让沟通与决策变得更简洁。就像组织中一个个敏捷的细胞，当组织的敏捷细胞多起来时，组织自然而然会变得更加敏捷。
视角3：弹性
《孙子兵法》有云：「兵形象水」。兵无常势，水无常形。军队作为最早身处于VUCA环境的古老组织，包含着组织弹性的智慧。兵法告诉我们，VUCA环境下，应该打造如水一样流动的、富有弹性的组织。
为了提升弹性，组织内岗位的定义应当被延展。任意岗位之间不应该继续泾渭分明，而是互相之间有颇多的重叠，任意一环的漏洞都有可能依靠其他环节去补足。同时，员工可以在组织内身兼多职，开启自己的斜杠人生。
视角4：接口
创新是一个数十年来几乎每一个组织都在不断追寻的主题。创新需要很多机缘巧合，组织如果有更多的外部接口，创新就更容易自然发生。
数字时代，数据如水，流动是数据的天然属性。未来，那些保守地守护着自己专利、技术或数据的公司，其业务和数据慢慢也会变成一潭死水。如果开放地让数据流动起来，拥有各种各样的外部接口与别的组织对接，用数据赋能组织，创新就会有足够的机缘巧合自然而然地发生。
视角5：韧性
在今后逆流而上的路上，屡败屡战、屡战屡败几乎不可避免。所以组织必须有韧性，组织文化必须要重视成长多过成败。了不起如微软这样的企业过度重视成败时也步入了低谷，当开始推崇成长时，又重回巅峰。
全球新首富埃隆·马斯克说：「失败是我的选择，如果你不选择失败，那是你创新不够。」面对未来， 我们每个人都需要更新自己的「失败观」。
三大增强回路，构建人才与组织强化闭环
人才与组织密不可分，彼此成就。在企业内化数字化转型，打造敏捷组织的历程中，有三大「增强回路」值得我们关注。倘若组织以恰当的人才理念贯穿人才选拔、培养和任用，则将触发这3套「增强回路」，形成如飞轮般循环往复，越打越强的效应。
回路1：志同道合走下去的同道中人—组织
组织应该选拔和任用与公司大目标相契合的人才。逆流而上之路充满坎坷，不认同组织所要去往的大方向的人，往往难以坚持；而即使能够坚持，也特别容易坚持地负能量满满，带来对工作环境得不偿失的伤害。
组织从大目标出发去选择志同道合走下去的同道中人，这些人聚在一起将进一步强化组织的氛围，让彼此在逆境中变得更加坚韧。一群坚韧地坚持着的人，更能让组织坚守远大的目标。
回路2：越战越勇的成长型人才—组织
成长型思维在今时今日就是最重要的潜力。因为逆境会带来足够多的失败，有成长型思维的人不管环境给予什么，都能将失败当做学习的机会，从失败中收获成长。即上文所说更符合今日时局的「失败观」。
组织从文化导向出发去挑选和晋升更多有韧性的成长型人才，让他们在工作中越战越勇，不为挫折所困，将更能让组织不偏离轨道，向大目标迈进。越是坚守目标坚定不移，韧性就越深入组织的血液之中。
回路3：一专多能的斜杠型人才—组织
组织应任用更多可以身兼数职，一专多能的斜杠型人才。这类人往往经历过轮岗，在不同岗位锤炼过，他们看待问题的视野和思路比常人更广阔。
组织从弹性原则出发，将人才往更一专多能的角度培养，将会发现这类斜杠人才在跨部门敏捷团队中，比其他人更易如鱼得水。他们的一专多能不仅可以对内帮助协同，也可对外形成协同（即接口），让组织与外部合作伙伴的沟通更加顺畅。一旦开展合作时，他们自己就是横跨组织多个专业领域的信息中心，很可能也比常人更能调动整个组织的资源。他们的所有行动最终贡献为组织应对多变商业环境和外部冲击时的弹性。
庚子已尽，辛丑可期。尽管疫情这只黑天鹅加速了行业的洗牌、企业的转型和人才的迭代，但只要我们因势而动、顺势而为，打造面向未来的组织，选拔和培养符合时代要求的人才，必定能触发组织与人才相辅相成的「增强回路」，实现共赢！
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