如果不使用数据来发现和培养领导者，可能会犯下代价高昂的选才错误。然而现实却是，至今许多公司甚至还未想到在此过程中使用数据，我就曾被无数次问这个问题：为什么要做领导力评鉴？
答案很简单：数据能够帮助DDI不依赖情绪，做出客观决策。毕竟，公司在代价昂贵的决策上，绝对需要合理的证明与考量。正如剧团及专业运动队会为选拔演员、乐手和运动员举办选拔赛，因为并非每个人都能胜任演出或进入运动队。
同样，飞行员在首飞前需要花几小时进行模拟飞行。在能真正驾驶飞机前，飞行员必须证明知道自己在做什么，并能驾驭它。如果无法证明，就不能进驾驶舱！大家对这些决定格外慎重，因为失策会带来极度严重的后果。
那么，我们在选拔领导者时为何不也这样做呢？在许多企业里，许多领导者因为自己是优秀的执行者而被选中，因为他们「看起来像」优秀的领导者。我们甚至经常避免告诉他们需要改进的缺点，因为这可能会让他们心里不舒服。
这种做法带来了严重的后果。首先，在选拔人才的过程中引入了很多无意识的偏见；其次，糟糕的领导者往往会导致士气低落、团队涣散、生产率下降；更不幸的是，这些负面影响通常会在领导者离职后持续存在一段时间。
而这仅仅是选错一位基层经理的成本。对于每一个更高级别的职位，由于他们对人员、战略和预算有更大的影响力和控制力，一位糟糕领导者所耗费的成本会更高，尤其高管级别领导者的弱点最终可能会造成无法估量的财务、人才及品牌声誉上的损失。商业历史上的案例比比皆是。
面对如此高昂的失败风险与代价，企业或许不该问：为什么要进行领导力评鉴？反而该问的是：我们应该如何运用人才评鉴来获取更好的领导者数据？
关于领导力评鉴，首先需要了解的一点是，领导力评鉴不能仅仅被视为一个人力资源流程，而应该是一次有利于领导者和企业双方的完整深度经验。
领导评鉴可以被视为一次飞行模拟或试演，在某种程度上，它是一个确保人才为未来工作做好准备的测试。与此同时，也为参与者提供了很好的练习，让他们知道自己是否准备好胜任这一工作。尽管领导者们不是完美的，但通过评鉴他们可以清楚掌握个人的长短板，以及未来需要往哪个方向努力才能变得更好。
企业也可以广泛运用这些数据：既可以运用人才评鉴促进招聘和晋升决策的客观性与准确度，也可以利用人才数据来确定高潜力人才库的候选人，并将其作为继任规划的指南。
无可讳言，数据有助于引导与领导者个人发展的讨论，能够加速他们的成长与成功。数据提供了对领导者行为优势和发展领域的洞察，还揭示了可能促成或阻碍未来成功的性格特征。这种自我认知会对领导者的职业生涯产生深刻影响，帮助他们在当前和未来的角色中取得成功。
但最重要的是，评鉴带来的群体数据非常强大，能够助力企业纵观领导团队，找到领导者们需要帮助的关键点，并为他们规划团体发展。并且，企业还可以借由人才数据看到骨干人才在实现业务战略方面的优势和差距。
在这篇文章中，一直在用「数据」这个简单的答案来回答「为什么要做领导力评鉴」这个问题，但考虑你得到的是什么样的数据也很重要。
我们先来看看这些经常被使用的人才评鉴类型，及其相应所能获得的数据：
自我评鉴：提供对自己的目标、兴趣、技能和经验的重要分析，可以作为领导力培训计划的一部分，以更好地了解参与者的需求。另一方面，也可以提供对工作后知识和理解的检视。
360度反馈：也被称为多角度评鉴，提供来自下属、同事和主管的反馈，同时还包括自我评估。
行为面试：通过询问候选人有关过往表现的具体问题聚焦其过去的经历，可收集到有关行为、知识、技能和能力的数据。候选人举例描述针对某一情况或任务，自身采取的行动和取得的结果。一旦完成，招聘经理会将这些例子与工作要求进行比较。
业务案例评鉴：以业务案例为平台，在与候选人的结构化面试中进行基于业务案例的评鉴。面试官确定优势和差距，业务案例提供额外的见解。
「真实的一天」评鉴中心：让候选人体验一天一家虚拟公司高管职位的工作。预先提供企业的财务报告信息，当天要求候选人处理大量涌入的电子邮件、会议，并完成和特定角色互动的任务与挑战，包括了实操练习，如分析、决策、辅导和协作等。
领导力评鉴提供了有关候选人的个人信息，但同样的评鉴测评工具并不能满足所有需求，你必须找到合适的搭配。例如，360度反馈不能帮你识别人才的潜力以及对下个职位的准备度。用这一工具来判断人才能否胜任，就像把挡风玻璃涂黑，只靠后视镜在高速公路上行驶。真的，没有任何意义！
选用什么评鉴测评工具往往与使用场景有关，选对评鉴方法不仅有助于决策者预测候选人能否胜任工作，同时也揭示了候选人需要改进之处，以及他们的性格是否适合某一职位。
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