在国企市场化改革的浪潮下，从外部招聘职业经理人的数量增多，同时，越来越多青年国企人才也逐渐走向前台，这些人才到达新的岗位后，需要一定的时间来适应新的角色和职责。这一过程可能会面临一些挑战，例如与内部团队建立良好的关系，掌握国企的工作流程等。
适应过程中的挑战不仅仅是个人层面的问题，还涉及到组织层面的变化。需要人才理解并适应新的组织目标，以便更好地发挥自己的作用。他们可能需要重新评估并调整团队的目标和任务分配，以适应新的职责和挑战。根据数据显示，这个适应过程平均需要消耗3.7个月，超过了一个季度。同时，越高层级的领导岗位适应周期越长。
随着全球宏观经济进入慢增长时代，激烈的市场竞争使人才任用的容错率逐渐降低。过长的晋升适应时间可能导致决策延迟与团队协调不畅，带来额外的负担和沟通成本，这不仅会导致组织的运作效率下降，可能在关键时期缺乏有效的领导力，甚至错失有限的市场机会，从而影响组织的整体绩效。所以，组织需要积极思考，如何助力新晋人才，「扶上马，送一程」。
根据国企人才对自身领导力经验的陈述和新岗位转型时长的数据比对（如下图所示），我们不难发现，对自我与岗位需求的清晰认知能大幅度缩短国企人才的适应周期，在「了解自身的领导力优势和发展需求，经常自我反思如何提升，了解在企业内的职业发展路径」等方面有较高认同者，在新岗位的适应周期能缩短半个月以上，这给我们带来一些启发：
国企人才需要深入了解自己的能力优势，以便更好地发挥自己的潜力，并在新的工作岗位上展现出色的表现。同时，认知自己的劣势也是至关重要的，因为这将帮助人才意识到自己与新角色之间的差距，减少不确定带来的迷茫和焦虑。
帮助新晋领导人才拨开迷雾，扫除盲区，离不开组织与个体的共同努力。一方面需要人才积极自我反思，另一方面则需要组织的人力资源部门或相关部门提供支持，帮助人才认识自我，同时结合岗位特点制定有针对性且个性化的发展措施，帮助其了解在企业内部的职业发展路径，以提升在新工作岗位上的适应能力。
在实践中，有诸多有效手段可以帮助国企人才顺利转型过渡：
从认知层面看（如下图所示），组织可以做的第一件事就是为绩效设定切合实际的清晰预期，对绩效目标的衡量标准、成功时的样貌有清楚的描述。其次，就是要丈量实现目标所需要的能力要求与现状之间的差距。这一逻辑不难理解，但关键在于如何运用多样化的手段提升鉴别的准确率。从数据中我们观察到，接受正式评鉴来诊断领导力优势和发展需求的人才能更快适应转型，其核心在于评鉴对于自身领导力理解的准确率更高，内涵和颗粒度也更加丰富。同样，评价方法也不局限于科学工具，来自上下级和平级同事的360°反馈也具有显著的作用。
从助力能力发展的手段上看（如下图所示），可以结合评鉴数据和360°反馈结果，实施有针对性的领导力或人际关系培训。除此之外，可以由更有经验的上级和内部导师或教练进行带教，有前辈的指导和成熟经验输入，相比于摸着石头过河，能大幅度提高新晋领导人才的转型成功率。根据过往的经验来看，内部导师的帮助可能更优于来自直接上级的指导，非直接关系或没有立场上的顾虑使得导师的意见更加客观公正，也更容易被接受。然而，在国企人才的调研数据中，被分配导师或教练的人才并不多，仅有53%，相比于其他支持手段依然不够，仍具有改善提升的空间。
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