许多公司告诉我们，他们的领导能力是有史以来最低的。DDI报告显示，只有11%的公司拥有强大的后备力量。为什么会这样？其中一个问题是，公司没有适当地培养高潜人才，以应对我们今天所面临的挑战。从新兴领导者之中尽早发现高潜人才，是迈向更高级别领导者所必需的才能。在本篇文章中，我们将帮助您确定在识别高潜力新兴领导者方面的关键挑战，以及如何开始对他们进行投资。
首先，让我们定义高潜人才。简单的说，高潜力人才是指有能力和能力加速成长、迅速发展成为未来领导角色的人。高潜适用于任何层级，从个人贡献者到高层领导者，重要的是，明确投资方式、投资成本、投资价值，以充实你的领导梯队。
其中一个关键挑战是让组织上下都了解绩效、潜力和准备状态之间的差异。绩效可衡量一个人在当前角色中的表现。然而，有一些管理者混淆了绩效和潜力。他们认为，一个高绩效的人自然而然地具有成长潜力和未来成为领导者的能力。
虽然有时这个结论是成立的，但高绩效员工往往是他们当前水平的专家。他们没有领导的动机、气质或技能，导致许多组织投资于他们的顶级项目专家，却发现个人和团队都对领导角色感到不满。
准备程度更为直接，因为它关系到一个人现在是否适合特定的角色或工作类型。也就是说，许多组织及其领导人都在努力确定一个人何时“准备好了”。一个更好的问题是，这个人是否“准备好接受支持”，可以胜任下一项任务。
此外，你还需要问问你自己，你打算在多大程度上投资于你的顶尖人才。一些组织会混淆准备情况，即在下一级别中表现良好的可能性和潜力。不幸的是，这一错误导致投资于那些可能“准备充分”的人，而忽略了那些将在更长时间内实现巨大增长的“毛坯钻石”。
理解这些定义并采用通用语言是培养高潜人才的最关键步骤之一。如果你今天没有在你的高潜项目中选择合适的人，那你就几乎没办法拥有未来所需要的领导者。
在我们深入探讨识别和培养新兴领导者的挑战之前，我们想花点时间谈谈多样性，它应该是你考虑开发高潜人才的核心。
公司未能实现多元化目标的原因之一是，他们的高潜人才缺乏多样性。例如，当公司没有投资培养较低级别的女性领导者时，很难找到合格的女性担任最高管理层的职位，这并不奇怪。
但我们所说的多样性是什么意思？它包括身份多样性和认知多样性：
身份多样性包括一个人的年龄、性别或种族背景等特征。
认知多样性包括与个性、教育和职业经历以及一个人的心态等相关的一系列思维。
你可以想象一下，一个真正多元化的群体，他们带来了不同的心态和观点，这将会在某种程度上改变你们公司的文化。或者你可以再想象一下，不同的群体以建设性的方式交换想法、解决问题，甚至争论不同的观点。当你拥有这样强大的多样性和包容性的团队时，公司在财务上表现更好也就不足为奇了。
根据DDI的《2020年多样性与包容性报告》，财务业绩排名前10%的组织，其高潜领导者中有24%是女性，19%来自不同的种族/民族背景。相比之下，财务业绩低于平均水平的组织，只有16%的高潜领导者是女性，12%是来自不同种族/民族背景的人。
培养高潜人才的底线是什么？那就是你需要尽早开始，以确保你的高潜人才库的多样性。在他们职业生涯的早期，为他们提供成长经验、任务、指导、发展等，为更高的职位创造公平的竞争环境，这是无可替代的。
挑战1. 人数众多
从所有个人贡献者中观察高潜，这是很困难的。所以，公司必须依赖管理者来确定高潜力的领导者（见下一点）。但人资部门可以帮助建立一些系统，例如测评系统，可以对员工进行能力、性格、潜力等多维度的衡量，帮助管理者快速、广泛地了解个人贡献者。
挑战2. 只有管理者才能评估潜力
如上所述，许多公司依靠管理者来识别领导潜力。毕竟，只有管理者们真正看到了这些员工的行动。但大多数管理者都没有接受过任何关于如何寻找潜力、避免偏见以及区分绩效和准备情况的培训。如果没有正确的培训和问责，管理者将回到他们最了解的方式：审视当前角色的表现，以确定增长潜力。
挑战3. 对领导潜力没有明确的定义
经理们通常不会使用一个明确的、一致同意的定义来定义什么是领导潜力。他们每个人都要提出自己的定义，这导致了不一致和低效率。这也容易让识别过程产生偏见，因为大多数管理者会简单地挑选那些让他们想起自己或其他现任领导的人。
挑战4. 培训的重点不是领导力
个人贡献者的培训和发展通常侧重于帮助他们在当前角色中做得更好。例如，他们可能只参加所从事领域的会议或技能认证。虽然这未必是一件坏事，但它往往过于单一，要想适应于未来领导岗位，必须提前发展相关的领导力技能。
挑战5. 难以提供领导力曝光
你已经发现了具有领导潜力的高潜人才，这很好，但做什么来让这些人为他们的下一个角色做好准备？通常，发展可能以课程作业的形式发生，但这并不是真正的领导力。高潜人才需要的是在职培训或在角色模拟中“尝试”领导力的机会。
通常情况下，组织很难发挥个人贡献者的领导力，但随着组织扁平化，个人领导力正变得越来越重要。别忘了在你团队的高潜发展计划中加入拓展任务和其他形式的领导力锻炼。
挑战6. 管理者没有接受过加速高潜发展的培训
一旦确定了一个高潜力的领导者，通常由他们的经理来领导他们的加速和发展。但很少有领导者接受过这方面的培训。这就导致了整个组织的发展不一致，并且对于管理者来说也是非常耗时的。因此，它损害了发展的质量和员工的敬业度。
挑战7. 很少使用领导力评估
许多公司不使用评估来筛选高潜，但评估是至关重要的。它们可以帮助你融入客观性，并在您可能错过的其他人才中找到潜力。此外，它们可以帮助管理者就每个潜在领导者的优势和挑战给出具体的方向，这样他们就可以有目的地指导自己的发展。
提醒一句：一旦你发现并开始培养你的高潜员工，小心别让他们精疲力竭。这些是你最想留住的员工，而且你很容易激发他们。因为他们往往是高成就者和努力工作的人，所以很容易要求他们承担更多。而且大多情况下，他们会答应承担这部分的工作。
根据2021全球领导力预测，我们对1,000多名高潜员工进行了调查，其中86%的人表示在工作日结束时感到筋疲力尽，这一比例远远高于其他任何人群。尤其是女性，她们的倦怠率也高得惊人。
但更糟糕的是，高潜力者在沉默中挣扎是很常见的。由于害怕失去机会，他们可能对自己的挑战只字不提。相反，他们可能会得出结论，换一份工作是唯一的出路。所以，在他们离开之前，你可能不知道他们在挣扎。
你组织的未来取决于你的领导力。这就是为什么在你公司有一群现成的领导者是很重要的。为了实现这一目标，你需要知道你的组织中谁有成为领导的潜力。一旦你找到他们，就尽早投资于他们的发展。
培养高潜力人才不能是事后的想法，也不能听天由命。但有了正确的策略和工具，你可以客观地识别领导潜力，并获得目标发展的客观见解。这样，你的新兴领导者将拥有当下与未来成功所需的一切！
关于作者
Kevin Tamanini博士是DDI美国运营团队的咨询总监，主要负责DDI的产品开发、销售和咨询，帮助客户解决他们的领导力挑战。
Adam Taylor在DDI从事组织心理学领域研究，是DDI企业客户成功实践的负责人，为DDI的全球合作伙伴实施多方面的领导力项目提供支持。
*本文为DDI原创文章，转载请标注出处！
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