曾经，团体发展是学习的实际方式。但伴随领导者日益繁忙的行程以及不断增加的工作量，让大家按照自己的节奏进行自主学习和发展看似成为了一个更棒的注意。选择自主学习进行领导力发展有一些强有力的理由支撑：它易于部署和利用，人们可以在自己方便的时候进行学习。并且，大家可以选择自己觉得有价值的主题进行学习。然而，将领导力发展完全掌握在学习者自己手中也会带来较大的风险。
在本文中，我们将探讨如何有效利用自主学习进行领导力发展，并聚焦组织在采用这一发展方式时最易落入的常见陷阱。此外，我们也将分享为何在领导力项目的某些环节基于团体的发展依然是最佳方式的原因。
让我们先来了解自主学习的定义。正如字面意思所示，自主学习就是自己为自己的学习负责，自己决定需要学习的主题和内容，设定学习目标，选择最适合自己的学习资源和策略。最重要的是，自己制定学习计划，并负责执行。
或许你已经看到这一学习方式的风险了：大家最后可能无法完成。这是通过自主学习进行领导力发展的头号挑战。即便对于积极性很高的学习者而言，在日益繁忙的工作日程中挤出时间来学习也十分困难。
大多数企业对于自主学习的反响都好坏参半。DDI「2021年全球领导力展望」调研的结果显示，尽管24%的学习者表示他们希望更多地通过在线学习内容库来进行自主学习，但与此同时，39%的学习者表示他们希望获得更多正式的培训，如工作坊或研讨会等。那么，到底是否有可能有效地利用自主学习实现领导力发展呢？当然，但我们也建议您关注以下这些注意点。
企业如何设置自主学习的领导力发展项目，以及如何为学习者提供支持，将对项目的成效有重大的影响。以下是事关项目成功的六大关键因素：
关于通过自主学习进行领导力发展的价值，以及如何最好地使用学习工具，需要有个思虑周全的沟通策略。
内部高层领导者支持自主学习，并成为这一学习方式的拥趸。他们鼓励并认可那些为自身发展负责的领导者。高层领导者还可以通过检视项目各个阶段的进展，对发展成效进行问责。
自主学习并不会自动发生，也不能全都靠领导者自己。领导者需要获得相关指引，以确定哪些课程或模块对于他们自身所处的领导层级以及所面临的领导力挑战最有帮助。
自主学习也无需全靠领导者自己决定。我们可以通过结合不同类型的测评以及自我觉察的工具，来为领导者定制个性化的学习体验。如果没有设置测评环节，企业也依然可以根据领导者的具体学习需求和重点，引导他们完成学习活动。
即使学习是自主的，我们也仍然可以为领导者提供与同伴建立联系的机会。领导者应当能够与同伴分享所学的内容，如何应用所学，以及如何利用所学来攻克挑战。
领导者的上级主管要明确自主学习是如何与领导者的个人发展计划相结合的。
虽然自主学习可以成为领导力发展方式的有力组成部分，但在某些情况下，它也有缺陷。对领导者而言，处于以下情形可能会导致自主学习的成效不彰：
领导者拥有承载大量在线学习内容的内容库可用，但苦于缺乏使用指引。HR说：「去学习吧！祝你好运！」
学习者不了解为什么要学习，以及这些学习体验将如何让自己受益。
学习者没有完成学习的动力。
学习无法强化收益和实际成果。如果新的领导技能未能及早成为习惯，学习就难以坚持。
学习与领导者的个人发展计划无关。
学习内容不统一。例如，许多学习库提供大量的内容，并且同一主题下可能会有各类课程。领导者如何才能知道哪个课程最好？而如果他们学习了同一主题下的不同课程，那么可能就无法在企业的领导力文化下创造统一的领导力语言。
学习内容与企业的价值观不符。
学习无法提供练习或应用的机会。
如今，对许多组织而言，虚拟互动和虚拟学习成为常态。有些企业认为必须从面对面、基于课堂的学习体验转向数字化、自主学习。
然而，学习者仍然想要与同伴一起学习，他们依然重视同伴之间的互动。领导力发展仰赖的不仅仅是内容，高效的发展能够凝聚组织的文化，并建立联系。尽管领导者可以通过独立进行线上自主学习实现领导力发展，但在与其他领导者一起学习时，他们能够收获更多，学习也将更有意义。
倾听其他领导者的经验，并与他们讨论相关议题，能够巩固领导者所学。共同学习更易于引发领导者思考如何在日常工作中应用新知识和新技能。数字时代，领导者建立人际关系的机会本就少了许多，此时与他人建立联系就显得比以往任何时候都更加重要。
问题在于，如何能够让领导者更方便地进行共同学习？一种选择是邀请讲师进行现场培训。这些培训可以在线下面对面进行，也可以通过虚拟课堂完成。关键在于要促进领导者之间的深入互动，鼓励他们参与讨论，建立联系，并共同练习相关技能。另一种选择是创建同侪学习小组，通过同侪学习小组，领导者可以在自主学习相关知识后，一起讨论并练习技能。
在适合的场景下，自主学习将产生无可比拟的价值。但哪些情况下，它能够发挥最大的价值呢？以下是一些示例：
1. 转型新角色。初次担任领导角色时，领导者通常需要立即获得支持，尤其在解决紧急问题时。然而，许多企业仅仅每年或不定期提供团体培训，这就导致领导者可能会在上任后的最初几个月，甚至几年都处于挣扎之中。DDI一项针对基层领导者的研究发现，平均而言，新任领导者通常直至上任四年后才有机会接受相关培训。自主学习可以让这些新任领导者获益匪浅，并帮助他们立即成功起步。即便他们能够立即参与团体培训，自主学习的选择依然可能帮助他们补充所学，并在挑战来临时为他们提供实时的支持。
2. 满足即时需求。即时满足领导力需求极具挑战。领导者或许会觉得自己今天遇上了难题，但还未学会如何应对这类领导力挑战。最常见的例子是应对冲突。领导者可能没有接受过解决冲突的正式培训，但却要立即处理两位团队成员之间的问题。此时，领导者往往会求助于互联网，想要快速学会如何进行挑战性对话。但这相当有风险，因为可能会搜索到错误的建议，或是根本搜不到任何有意义的结果。但如果领导者能够按需学习，他们就能快速获得与企业的文化和价值观相符的相关信息。简短的微学习内容在此时就显得尤为有用，如短视频、微课和其他按需学习的工具等。如此，领导者就可以就当下遇到的问题得到及时的支持和解决。
3. 面临危机。每家企业都会面临危机，内外部因素都有可能引起危机，如披露并购消息，公司丑闻，或是某位关键高管离职等。在这些时刻，领导者需要能够快速为团队提供支持的资源。他们需要知道如何沟通，以同时满足相关团队成员的个人需求和实际需求。他们需要展现同理心，提供支持，并描绘未来愿景。
在这些情况下，快速反应并提供一系列的微学习资源，如视频、微课、播客、网络研讨会等，能够带来很大的帮助。领导者可以快速获得所需，并响应团队。
我们已经看到，许多企业将自主学习与包含团体领导力发展（线上或线下）的传统学习旅程相结合，并获得了巨大的收益。理论上讲，我们可以创造一种混合的模式，既为学习者提供解决个人挑战所需的学习内容，又要让他们有机会有策略地、持续与同伴共同学习。那么，这种理想情况要如何实现呢？以下是我们建议的一些最佳实践：
1. 与高层领导者举行项目启动会。强调自主学习与传统团体领导力发展结合的价值，并在项目启动会上展示自主学习的内容，以及如何利用这些内容的示例。
2. 要求学员在项目启动的两周内完成自主学习的内容。允许领导者自主选择学习路径，但务必为他们提供使用相关学习平台的指引，并鼓励领导者选择那些在工作中容易得到应用，且能够积极改变行为的学习内容。
3. 项目启动两周后，将学员聚集在同侪学习小组中，共同讨论学到了什么，如何应用，以及接下来要学习什么。同侪之间可以互相辅导，并分享额外应用的想法。这么做的附加好处是，同侪之间可以互相了解还可以学习哪些不同的内容。
4. 在学习项目中较为传统的部分，请讲师不断强调自主学习的重要性。可以考虑通过技术提醒领导者进行学习，甚至可以在课堂上留出时间给领导者学习，以及与同伴进行讨论。
若你所在企业的领导者已经养成了自主学习的习惯，那么你就已经成功了。当他们每次面临领导力挑战时，都能利用企业提供的学习库来帮助攻克挑战，那么你将在组织中看到领导力的提升。当领导者获得了成功，他们将更加投入工作，以提升企业文化，并带来更好的业务成果。
但积极习惯的养成并非偶发，需要刻意的方法才能助力领导者成功。关于自主学习最常见的误区是，企业采购了庞大的在线学习库，但却未能对内容结构进行设计，帮助领导者养成积极的习惯。
切记：学习仅仅是发展的第一部分。追踪领导者学习的课程数量，阅读的文章数量，或是观看的视频数量，并不会改变业务指标。事实上，唯有领导者真正形成行为模式，并应用和展现从发展中学习到的行为，这才算是成功。
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