卓越的领导力是何样貌？回答这个问题需要建立能力模型。如果没有能力模型，如何对领导者做出评估？更重要的是，领导者要如何才能评估自身的表现？
建立优质能力模型的关键，取决于是否清晰定义了领导者需要展现的能力及其关键行为。
能力模型能够助力企业明确定义领导力目标，以及这些目标将如何助力组织取得成功。它还能够建立一种共同的领导力语言，统一对各个层级、各个领导角色的领导者的期望和行动。通过能力模型，领导者能够了解到组织期望他们展现的行为，而他们也能够知道应该期待其他人有何种表现。最终，这一共同的领导力语言将促成领导者统一的行为，并助力塑造组织的企业文化。
DDI认为，一个优质的能力模型应当具备以下五大关键要素：
紧贴业务战略（可参见上文业务驱动力相关内容）
聚焦明确定义的能力及可落地的行为
按层级划分
实操性
及时性
能力是指一组特定的行为和才能，如人际交往技能，领导技能，业务管理技能，或个性特质。 它们定义了一个领导角色的表现是否高效。
就概念而言，领导能力看似很容易理解，但它并非存在于人们的脑中，唯有领导者成功影响他 人的态度和行为时，领导力才会发生。
清楚定义的能力通常有以下几大特征：
基于以上这些原因，DDI重点聚焦能力的关键行为，以建立伙伴关系这一能力为例：
我们的客户经常询问的问题之一是，是否需要根据不同的层级划分不同的能力模型。答案是⸺是，但仅在至关重要之处。
譬如，基层领导者和CEO都需要高效沟通，但两者在各自领导角色中利用沟通技能的方式却大有不同。因此，区分两者之间的差异至关重要。若企业建立一套「放之四海而皆准」的能力模型，无疑将会限制领导者展现这些能力⸺无论是出于选拔、继任，还是发展的目的。
另一方面，有些组织试图在一些并无差异之处强制做出区分。譬如，他们可能觉得辅导和发展 他人这项能力，高管和中层领导者的展现应当有所区别。但现实却是，在所有层级，这项能力所需展现的行为几乎完全相同。 我们的建议是什么？确保组织的能力模型依照层级有所区分，但切忌强制的人为分化。不同层级间的确存在一定程度的区别。 所以，在建立能力模型时，依照层级做出能力的划分至关重要，但仅仅在至关重要之处。
如果不能切实落地，即便拥有全世界最好的能力模型也是徒劳无功。
能力模型是否能够奏效，取决于能力模型是否始终如一地在企业的领导力体系及人才体系中得到应用。但你无需将能力模型一次性全部落地在所有体系中，只需确定从何处着手，再扩展至其他体系中。
在选择从何处着手时，可以考虑以下事项：
哪个体系需要最先明确定义成功所需的能力？
哪个体系最易推进?
能力模型最易收获哪些的利益相关者的认同？
在这篇文章中，我们主要聚焦能力如何在学习与发展体系中发挥作用。但需要注意的是，为领导力发展而建立能力模型，可能会对人才管理的其他体系产生影响。通过将能力模型融合到更广泛的人才管理体系 中，企业将获得最高的投资回报。
一旦建立好能力模型，应当多久更新一次？这个问题没有唯一的正确答案。
DDI合作过的客户中，有些每年会定期更新能力模型，有些可能十年都没重新检视过自己的能力模型。通常而言，企业应当根据业务战略的变化更新能力模型，譬如企业并购、数字化转型、业务战略的重大变革，甚至是疫情的影响等。
关键在于要自问，「我们如何应对？我们对业务做出了哪些改变？这将如何影响我们的企业文化？我们需要领导者怎么做？」如果无法做到定期更新能力模型，你可能会发现自己缺乏为领导力发展策略指引方向的「北极星」。
能力是领导力发展举措获得成效的核心，但还有其他因素有助于领导者的成功。在DDI，我们将其称之为成功典范SM。成功典范SM包含四方面的关键要素：知识、经验、能力和个性特质。
从发展角度而言，企业关注的大部分重点可能落在能力上，但有时我们也需要在综合发展计划中囊括其他要素。譬如，基于成功典范SM，可能要建议领导者获取某些特定的经验，或是帮助领导者了解他们的个性特质如何与特定的领导角色或层级相匹配。
本文分享了许多建立优质能力模型的最佳实践。最重要的是，为了明确领导力发展的目标，我们必须开始建立能力模型。无需耗费多年时间建立一个完美的能力模型，只需要先建立，再不断调整。
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