研究发现，在个人发展中对反馈的接受度是领导潜力最有力的指标之一。若领导者练习关键技能并获得了反馈，组织拥有高质量领导者和坚实板凳实力的可能性比其他组织高4.6倍。
乐于接受反馈的领导者，更能自我觉察，也更能够达成行为改变和情商的提升。令人惊讶的是，我们大多数人都并不完全意识得到自己的行为，更别提意识到他人如何看待我们。一项研究发现，约95%的受调研对象都认为自己能自我觉察，但事实上仅有10%-15%的人真正具备自知之明。
让提供反馈和获得反馈的流程保持开放、自由和非正式，可能很有吸引力，毕竟，我们想要建立一种文化，让人们在无需特别提示的情况下，自发提供和获得反馈。我们的研究和经验标明，正式的反馈流程不仅会鼓励提供和获得反馈，也有助于加强反馈文化。以下是三类在个人发展中最常见的反馈：
1. 即时反馈。即时反馈最常见的类型是360°反馈。360°反馈通常用于领导力发展旅程的开端，或是定期（每1-2年）使用，以获得对于各种能力和行为的反馈。这是一个很好的方法，可以识别广泛的优势和待发展领域，并深入了解领导者的整体形象和声誉。
2. 间隔反馈。间隔反馈通常作为较全面的测评或反馈流程（如360°反馈）的后续。它也被用于在领导力培训或员工发展之中或之后，以获得对个人发展重点的反馈。间隔反馈使得领导者可以通过一段时间内的行为集合，来评估自身的进展和进步。
3. 持续反馈。持续反馈让领导者可以持续获得反馈。它可以被用于检视一系列关键领导时刻的关键行为。当领导者试图改变老习惯或强化新习惯时，持续反馈的持续性和反复性就显得非常有效。相比之下，360°反馈和间隔反馈往往由基于某个特定需求的时刻所触发的事件而驱动。因此，360°反馈和间隔反馈往往被用于为领导力发展的重大时刻提供支持。
尽管对领导力发展而言，即时反馈和间隔反馈仍然起着重要的作用，但基于持续反馈的新方法风头正劲。人力资源领域的知名分析师乔希·贝辛（Josh Bersin）将对员工的持续反馈形容为下一个「杀手锏」。
这不无道理：领导者和组织的需求并非是间歇性的，领导者和组织在日常的关键领导力时刻中需要持续的反馈和支持，诸如项目会议或一对一谈话等。
在没有反馈机制的情况下，很难衡量工作的进度和绩效表现。伴随远程办公和混合办公的日益盛行，我们也看到了领导者与员工的互动方式和反馈方式发生了重大转变。这就是为什么为领导者提供简单易用、富有吸引力和洞察力的持续反馈机制，正变得越发重要的原因。持续反馈机制与传统基于问卷的平台不同，它们拥有独特的特征，能够让提供和获取反馈的流程更加动态。常见的特征包括：
基于反馈的流程简单快速。通常聚焦在一小部分与领导者相关的具体行为。
技术（包括对移动设备的兼容）是关键。技术推动了提供反馈、获取反馈和复盘反馈的过程。平台则可以利用一系列推动和拉引的反馈组合。
具备高互动性。例如，有些平台会利用触屏滑动和游戏功能来收集反馈。
收集反馈的流程是匿名的。
通过个人数据看板可以随时获得反馈的数据和洞察。
结合个人数据可以产出团体趋势和洞察。
除了让反馈工具更易获取之外，企业也需要重塑职场对于反馈的看法。反馈往往被赋予负面含义，并且被看作是指出错误的工具。反馈必须被视为具有建设性的正面工具，用于促进改变，促成新习惯，驱动创新⸺即便是改进型反馈。这一转变既适用于提供反馈的人，也适用于获取反馈的人。
持续反馈的机制可以帮助强化反馈文化和心理安全的文化，在这样的文化中大家拥有尝试新行为的自由，并鼓励大家试验新的工作方式。然而，无论如何提供反馈，核心原则依然不变，反馈应当作为领导力发展举措的一部分被推广和强化。以下是我们需要牢记的五个关键原则，反馈应当：
相关且具体：无论是提供反馈还是获取反馈，聚焦在具体的行为和行动，而非笼统的概括。当讨论改进型反馈时，考虑分享并探索可替代的行为。将反馈与目标和商业环境相联系。
及时：尽可能在行为或结果发生的时刻，提供或寻求反馈。
有同理心地传达：体贴且有同理心地提供或获取反馈。为什么？提供反馈和获取反馈代表着示弱的时刻。
诚恳：通过一系列的正面信息来提供改进型反馈相对更容易，但不要让关键信息被这些「白噪音」所淹没。
视反馈为礼物：若你还未准备好寻求反馈，你可能就还没准备好提供可靠的反馈。
DDI设计了「STAR」法则用于在行为面试中提供反馈和沟通。「STAR」法则基于三个简单的组成部分（ST：情境/任务，A：行动，R：结果）。
反馈对于领导者的成长和个人发展至关重要，它也是自我觉察的驱动因素，而自我觉察是促成行为改变的关键。将反馈作为领导力项目中个人发展的关键要素，就意味着组织正在建立一种重视反馈的文化。
当越来越多的团队成员习惯于定期提供和获取反馈，无论是正面的反馈还是改进型反馈，他们都将会获得成长。反馈确实是一份礼物！
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