随着经济增长转型，金融体制改革进入深水区，利率市场化，中国银行业快速增长，进入规模质量转型过程，面临利润空间挤压、风险控制压力、跨境竞争、核心指标增长放缓、两级分化更加明显，行业格局进入新的调整期。
银行业已经步入新常态，到底从何处突破，才能紧抓行业下一轮的增长引擎?
从规模导向到价值导向：在规模带来的利润空间不断被摊薄的时代，银行业将可持续高质量增长作为发展目标，注重单位资本的经济价值，从以交易为中心调整为以客户为中心模式，精准聚焦客户需求、提升客户体验，以创新思维满足不断变化且多样化的客户需求，全方位推进产品创新和流程再造，调整并优化业务结构。
从同质竞争到差异竞争：银行业需要思考依托业务禀赋，定位核心客户，优化产品服务策略，形成竞争优势；同时，数据不再只是基础建设，需要思考如何深化数据驱动，并通过数据赋能服务，产品与流程风控，加速业务模式数字化，智能化, 赋能业务预测管理客户的全生命周期；
从粗放式、行政式管理到精细管理：从各自为政、只看结果的粗放式管理模式，向打造强协同、强联动、专业化、重过程的精细化管理转变，从过程中要结果，提升整体的管理和风控能力，同时，借由具有优秀经营能力的团队获得竞争取胜机会，优化人才使用效率，改善人才结构，建立面向未来的「内部造血」能力。
从战略出发，规划人才管理体系：过去「缺哪补哪」的补救式培养形式无法满足目前的业务和人员发展需要，也造成了员工的参与疲软；内外部环境的变化对银行从业者提出了新的能力要求，需要快速定位并培养符合新需求的人才；人才管理的战略意义比过去任何时期都突显，对人才管理的精度、深度和系统度要求提高。
重塑用人标准，关注新老融合：创新、数字化转型要求银行大力吸引金融科技、非金融类人才，如何用正确的尺子选拔人才，如何加速不同背景人才的团队融合，以提升差异竞争的竞争力是银行需要关注的人才管理课题。
加强梯队建设，提升人才竞争力：行业成熟，人才成为竞争的核心要素，银行各级管理人员，特别是基层管理人员储备不足，部分银行人才梯队故障明显，加快管理团队年轻化，提高35岁以下年轻干部比例和能力，开展储备人才队伍建设，建设人才梯队是首要任务。
未雨绸缪，规划复合式人才成长路径：条线化管理使员工能力专业化的同时，带来的是具备前中后台复合管理经历人才的稀缺化，未来需运用更多矩阵式管理和跨部门小组的方式增加人才经历的复合程度。
从管理人到激发人，加强人才活力：竞争加剧使员工工作压力持续增加，规模化裁员及降薪影响员工士气，导致队伍工作动力和积极性不足，传统的绩效激励手段乏力，需要进一步激发队伍活力，促进价值导向转型。
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