经理人成熟度评鉴®（Manager Ready®，简称MR）是DDI一项针对中基层领导者设计的评鉴工具，以还原真实工作场景的形式执行对领导者进行评鉴。自2011年推出以来，已积累了十年的评鉴数据，我们通过对国企干部的评鉴结果进行匿名分析，并将各项能力得分进行了从最高分至最低分的排列。
在上表全部的能力项得分的排序图表中，明显能够看出国企中基层干部的长板能力项是「计划与组织」，而得分最低项是「制定决策」，两项能力的得分差距颇大，形成了鲜明的对比。这两项能力是企业领导者进行业务处理的最重要的核心能力，堪称「核心硬技巧」。「制定决策」指的是面对问题时能够客观地收集信息，从而分析判断，做出明智选择的过程，可视为「做对的事」；而「计划与组织」则是「把事做对」，更强调拆解任务，依序铺排时间和资源，将任务按部就班地完成，也就是执行力。
数据显示，国企的中基层干部往往强于执行，而弱于决策。这与国企普遍服从上级指令，使命必达的组织文化有关。然而，在强调对组织展现忠诚度的同时，干部除了要有执行力之外，也必须有明智的判断力，而不是延续过去唯命是从的老风气，这对国企在越发激烈竞争的环境中求生存是非常必要的。
综合各类评鉴数据来源，「强执行、弱决策」这一趋势相当明显，优势执行力当然应该延续，但决策力不足则是必须正视的严肃议题。当我们进一步参考来自DDI移动学习解决方案英跃®学习课程中的相关数据（如下图所示），可以清楚地看到在情境模拟的环节中，国企中基层干部在一系列做出决策过程的行为中，表现最好的两大行为是「选择适当的行动」与「付诸行动」，而这又与落地执行相关；相对而言，在行动前的几项行为都是明显低分。
这些低分行为带来的影响不容小觑，包括：
未能找出问题或机会：误差出在最前面，解决错问题；缺乏问题意识，看不见问题。
未能搜集并解读信息：情况分析不周全、不客观，做出的决策极有可能局限于过往经验，无法突破。
较少发展可行方案：这意味着往往采取单一的解决方案，欠缺思考其他可能性，难以创新突破。
少见邀请他人参与：环绕着解决问题的利益相关人如果未能及早参与进来，除了导致重要观点被忽略，也可能失去得到这群人认同的先机，未来推动执行时得不到认可。
当我们将决策的行为步骤拆解后，对中基层干部的行为模式有了更加清楚的了解。显而易见的是，这样的倾向会导致决策质量低落，错的决策加上良好的执行力，结果可以想见。
多数国企的组织较为庞大复杂，因此总部与分子公司或是跨部门之间的交流合作是频繁且必要的。在此情况下，有人脉有交情固然很重要，但毕竟组织的复杂规章制度有其必要性，各部门根据规定执行任务，所以各自的角色或立场也会有所不同，但讲究和谐与趋避冲突也是常见的组织氛围。这些因素导致协同合作达到共识的难度提高，许多干部视跨部门沟通为苦差事。
为此，我们从协同合作相关的个性与能力测试数据中，找到了以下的趋势：
如下图所示，在个性特质方面，国企干部们的合作意识很高，在测试中得分区间属于中等以上的比例高达76%，这代表他们相对重视，也觉得合作很有必要；另一项是比「合作导向」再进一步的「换位思考」，即是否愿意站在对方的角度看事情，这一特质的评价结果略低于合作意识，但也不错，65%的干部认为「换位思考」很重要。这两项数据呈现出在态度层面，大家是认可协同合作的重要性，并倾向且愿意朝这一方向去努力。
态度上支持「协同合作」是好的基础，接下来，我们再来看看行为技巧上的表现如何，即能否让合作意识付诸具体的实践。
通过对DDI英跃®在线课程中萃取的与「协同合作」相关的学习数据（如下图所示）进行分析，我们发现，在学习的前测与后测练习中，几大影响协同合作的行为在学习前的测试都是低分项，意味着平常较少留意或做得不好，而学习后的测试意味着经过学习与练习后的结果。
仔细分析学习前测试的低分项，可总结出以下两大趋势：
在各式场景中较少留意到参与他人
在推动任务时，干部们习惯于表达自我主张，用制度或任务需求来说服他人配合，较少关注到邀请他人参与或征求他人意见，这将导致任务的利益相关方未受到尊重，或意见未充分表达，自然认可程度不高。
同理心的展现不足
在日常的互动协作，甚至是解决冲突的场景中，大多忽略了聆听与表达同理，这会让对方感觉不被理解，加大了达成共识的难度。而在实践中，难以展现同理的原因也可能是对其他合作对象或部门的业务不够理解所造成，不全然是人际技巧的问题。
通过上述的数据分析，我们可以发现，国企中基层干部在与人协作方面，具备合作意识，并了解其重要性，但在行为技巧层面依然容易以自己或部门为中心推动任务，较少考虑「参与他人」和「展现同理」，导致较难达成共识，削弱了协同的效益。但值得欣喜的是，上图的数据显示，通过学习和练习后，他们在多个行为中都呈现出显著的成长，这也意味着这些行为技巧若经过提醒与练习是可以明显得到提升的。
若协同对于干部而言是完成任务的重要元素，那么就要在态度与技巧两个不同层面多加关注，找到行为趋势并对症下药，针对性地做出改善举措，从而提高发展效益。
面向未来，国企干部肩负时代使命推动各项组织工作，组织期许干部贯彻新发展理念，推动高质量发展，构建新发展格局，为深化改革增添动力，确保团队继续走在时代前列。而改革必须有勇气和决心，要干事热情，主动求变；同时改革攻坚要有正确的方法，坚持创新思维，跟着问题走、奔着问题去，准确识变、科学应变，在把握规律的基础上实现变革创新。
基于对国企干部的要求，我们总结罗列了面对改革所需具备的个性特质，这些个性特质能够支持领导者在高度竞争的环境中脱颖而出，并果敢地做出应变举措：
适应变化：积极乐观看待变化，敢于尝试新事物的程度。
工作中的好奇心：渴望通过探索新颖、复杂且宽泛深入的观点与挑战，从中得到学习成长。
开放态度：乐于接受新事物，主动寻求并接纳反馈。
鼓励试验：乐意尝试用新方法解决问题，并积极寻求或创造试验新想法的机会。
自主掌控：相信成败掌握在自己手里，而非依赖于运气或机会。
自信果断：敢于直言，乐于承担，勇于挑战他人，并充满自信。
从上表的数据中可以发现，各个支持改革转型的个性因子均有40%至50%的受测干部位于低分区间，位于高分区间的干部也都在30%以下，尤其「适应变化」仅有17%处于高分区间，这显示国企干部更习惯于在稳定的环境中，以熟悉的方法完成任务。面对变化容易紧张，并且因平日不习惯于探索新方法、较少做尝试，也多半听从指令，不太敢于果敢决策。上述测试结果显示，在国企中，中基层干部多半是改革的接受者，敢于主动求变的是群体中的少数。
若依能力的评鉴结果而言（如下图所示），「促进变革」这项能力的表现并不差，这意味着在组织的改革声中，干部们仍能有所回应；但相对而言，「推动创新」这类需要较高主动性的能力就成了明显的短板。
基于上述的数据发现，国企中基层干部在面对改革时，态度方面还是相对普遍地被动应变，远多于主动求变。相较于行为技巧，态度意愿的问题更值得关注。
优化的起步，始于自我觉察
综合上述的数据洞察，与人们对于国企的普遍印象类似，数据发现再次印证了包括国企中基层干部「强执行、弱决策」，有合作意识却依然协作效果不佳，以及被动应变更多于主动求变等现象。这样的结果并不令人意外，也总有一些普遍存在的迷思替这样的现象辩解。例如，中基层干部就是执行者，决策由高层做就好了；在职责范围内做事，是好干部的本分；组织注重忠诚度，听命行事是正确的心态等。
然而，国企的改革声浪日渐增大，若中基层干部依然是这种传统思维，必定让改革速度趋慢。要改变这样的现状，必须从心态上开始调整，打破固化思维，让干部们看到自己的领导行为是如何展现的，这样会如何影响企业的发展，从而自发地愿意改变。促使干部自我觉察、自我反思，是改变发生的首要步骤。
择优重于培养
上述的发现中，有多数是个性特质类的议题，例如面对改革的态度等。众所周知，个性较难转变；与此同时，有些能力也会受限于天赋较难养成，例如决策力。现今的环境变化迅速，无法给予企业按部就班养成人才的宽裕时间，这意味着企业需要更注重人才的选择，尤其在面对巨大不确定性挑战的岗位上，应遴选较为合适的人选来任职，以支持企业快速发展的需求。
在实践中锻炼新技能
企业转型的过程中，普遍性的培训有其必要，可以快速大范围覆盖全体干部，建立共同的语言。此外，建议将执行任务所需的新思维、新方法直接植入在任务执行的过程中，即将任务实践视为培养发展的主要场域，在其中锻炼新技能。任务完成，执行任务的干部也成长了。这是最值得鼓励，也是企业投资回报率最高的一种培养模式，值得潜心钻研。
DDI提炼、总结和分析过去十年国企干部的领导力评鉴数据，精心筛选、沉淀标杆企业在干部选拔、干部培养、人才任用方面的管理智慧，为组织内部领导者与人才发展专业人士在干部年轻化建设方面提供更多借鉴，点击查看更多。
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