不论时代怎么变，企业还是需要领导者来管理及带领团队完成任务，尤其越来越多的企业，用扁平化管理的小团队或小分队作战模式提高敏捷性和运转效率。小分队也需要领导者，企业的领导力下沉，是不可逆的趋势。
那么，企业在设计领导力培训时，需要考虑什么，才能让企业的领导力培训更有效，达到重塑领导者正确的领导行为的效果呢？
很多企业，因为培训预算有限，所以会把大部分花在中高层。当然，中高层对企业的未来很重要。可是，大家都忽略了一件事，那就是：和任何的专业一样，领导力是需要时间培养的。
等到这些领导升到中高层岗位再来培育人才，为时已晚。因为年纪越大，职位越高，惯性就越大，也越为自负，要改变自己，养成新的领导行为其实不容易。
从基层领导岗位开始，比较有机会透过培训养成正确的领导行为。那么，当这些人晋升成为中层及高层领导者时，也能够为下属领导者们提供正面的示范，更有利于企业建立共同的领导语言及行为。
很多企业进行领导力培训时，会一味着墨在一些高大上的主题，如战略思维、创新思维等。这些的确很重要，但在学习这些进阶能力时，你也需要同时思考，一个领导者所需要的基础能力，他们打好根基了吗？
因为，不论时代怎么变，有一些领导者所需要执行的要务，以及相对应所需要的基础能力，是长青的。所以，企业应该针对基层领导岗，建立体系化的基础培训，替基层领导岗打好领导力的基础。
中基层领导者要务及对应能力参考
当培训伙伴在选择培训课程时，多半都很注重讲师是否有同行业的经验，这点固然很重要，然而在领导力培训的领域，你更需要注意课程的内容是不是有体系化的技巧及步骤。
与领导相关的能力如辅导、授权等，都是相对抽象的。如果课程只是「有经验」的讲师来传「道」传「心法」，就会出现学员听的时候觉得很有道理，但是培训结束后要如何实操，在课程中却是没有涉及到的。
所以，好的领导力的内容需要「化道为术」，才能落地。以辅导为例，所谓的「术」，包含了如何辨别绩效及行为问题，怎么找到原因，如何透过对谈，让下属对问题有一致的认识，并承担改善的责任。
我参加过很多领导力培训，讲师知识丰富，PPT洋洋洒洒几百页，讲师在台上讲得热情四射，但是走出这间教室，我到底学会多少，又能「做到」多少，实在很有限。
各位要知道，习得知识不代表已经具备这个能力，需要「做得出来」，才代表已经具备能力了。
所以，在培训内容的设计上，讲授技巧步骤，只能占1/3至1/2的时间，剩下2/3至1/2的时间，都应该要放在练习及反馈上，让学员反复练习课堂所教的技巧，这样回到工作中才能顺利应用。
如上所述，当我们提供学员演练的机会时，也需要给学员提供明确且聚焦的反馈，譬如，要让他们知道自己在演练中说了什么或做了什么，是吻合课堂所教的技巧，以及什么违反了课程所教的技巧，建议他们怎么调整。如此，学员走出课堂时，才知道自己在工作中要继续保持和继续加强的技巧。
然而，我见过一些讲师，虽然能「说得一口好菜」，却不能「烧出一桌好菜」。这样的讲师，怎么会提供学员聚焦且明确的反馈？又要怎么指导学员彼此提供聚焦且明确的反馈呢？
在前面几点中，我们也陆续谈到讲师的重要性。我从事培训教学20余年，倾向于别人称呼我为引导师，而非老师。因为，在成人学习的世界，他们的学习是被「引导」，而不是被「教导」出来的。
一个好的引导师，能激发学员的学习意愿，也能激发他们的思考力，让他们一步步地体会认识到所教技巧的重要性，并进而应用。
一个好的引导师需要具备如下特色：
提出好的问题，引导学员循序渐进地思考；
肯定、鼓励学员，以激发学习意愿；
针对所教技巧举出工作场景的例子，以帮助学员理解如何应用；
能够亲身示范课程所教的技巧，帮助学员模仿所教技巧；
能够给予学员明确聚焦的反馈，来帮助学员应用技巧。
以上，是在策划领导力培训时应该要考虑的6大基本原则。掌握这些原则，不仅可以让企业的领导力培训更有效，也能够赢得被培训部门的认同，从而使项目更顺利地展开。
*本文为DDI原创文章，转载请标注出处！
订阅我们的电子通讯，获取最新的领导见解
