近年来，尽管许多企业已将「人才盘点」项目作为例行项目，然而不少人才盘点项目的初衷，却往往是——盘一盘再说。的确，在业务和战略本身就在不停敏捷试错、调整迭代的当下，「盘一盘再说」这句话看似充满了敏捷试错的战略思维，但是试错多了，再睿智的人也会生出迷思。
为此，我们总结提炼了各位HR伙伴在人才盘点中最易陷入的四大迷思。让我们一起拨开迷雾，看清迷思背后的真相，让人才盘点不再是当下时空中的顺势而为，而是真正能够为企业带来价值。
许多企业在做人才盘点时，往往迷信于一些久经验证的工具和模式，迷信于过去的经验。长久如此，就容易形成了惯性。然而，从业务角度而言，这是个危险信号。
DDI在访谈许多企业的CEO，了解企业战略时，听到频率最高的一个词便是反惯性的「第二曲线」。海尔集团CEO张瑞敏曾说，「寻找第二曲线往往是企业最重要的战略」 ，因为「第二曲线」就是企业新的生路。既然公司和业务需要寻找「第二曲线」，那么企业所需要的人才和从前也会截然不同。
如上图所示，与过往以分工提升效率的时代不同，我们所处的是一个以协作提升效率的时代。过往大家的岗位职责往往是清晰明确的，现在每个人的职责往往都会是相互交错；过往工作的分工流程往往是稳定的，现在的协作流程往往是弹性的；过往我们很重视管理每一位员工的绩效，但现在我们反而要打破束缚，让员工能够自由发挥协作，进而产生1＋1＞2的协同效应；过往许多企业往往把优势建立在强有力的执行上，现在企业的优势很多都转而建立在了创新和赋能上。
那么，在当下这个充满不确定和科技不断迭代的时代，我们究竟什么样的人才？
总体而言，伴随时代的改变，我们需要的是更敏捷，更善于处理不确定性，更敢于冒险和质疑，更敢于尝试的领导者。尤其当企业制定了数字化转型战略时，是否拥有这样的人才就可能会关乎成败。
过去很多企业在做人才盘点时，为了操作方便，会建立一套模型，然后以「一刀切」的方式，用同一套模型去盘点所有人。然而，久而久之，公司的人才「长得千篇一律地相似」。
以前这可能并不会成为一个问题，但未来我们需要有多元化的人才，去相互碰撞、相互协作、相互激励、相互创新。这时企业可能就会发现，正是今天企业做人才盘点的方式，给其未来的5年，甚至10年设置了一道瓶颈。
用标准化的模式去复制成功，一直都是工业时代延续至今的一种思维。工业时代留下了许多商业智慧，然而这些商业智慧往往都指向于同一个方向——用同一套标准同一套模式批量地复制过去的成功。但成功究竟能不能被复制？这其实更多是由市场所决定的。
过往，当市场机会很多，竞争很少的时候，执行是关键，谁做得快谁就赢了。然而，现在的市场，竞争很多，机会很少，创新就成为了关键。谁做得不一样，谁就赢了，而这恰恰靠的就是打破标准化的束缚，进行不一样的创新。
企业构建人才标准的本意，绝对不是将人才标准化。同样，时代的感召并不是人才的标准化，而是人才的多元化。那么，为什么多元化的人才在今天这个时代会变得越来越重要？
人才的多元可以激发组织的创新。一群相似的人在一起时，他们的想法和理念接近，的确可以方便执行。然而，当一群多元化的人才碰撞在一起，更容易孵化出创新的想法，因为不一样的多元思维会相互激发。
多元可以提升企业的适应性优势。对企业而言，当下最应警觉的一件事，就是一群人带着同样的想法，拥有同样的观点，相信同一种可能性，因为这种可能性往往会在之后被市场证明是不存在的。
多元可以释放组织内部被埋没的潜能。许多HR伙伴可能都曾碰到过，有些非常优秀的人才空降到另一家公司，不仅无法表现，就连生存下来都变得极具挑战性。过去，企业往往把这一类情况视作文化匹配度的问题。但如果换一个角度去思考这个问题，或许是一个公司的文化体系埋没了一个人才，也错过了一个人才。
所以，回归企业的人才盘点，切忌用同一套标准去评估企业内部的所有人。对于不同的群体而言，试着用一些不同的标准。当我们切实这么做时，人才盘点这件事就成为了企业塑造组织多元化的一个具有战略意义的方式。
许多企业都有自己的能力模型，也有不少企业在做人才盘点时也仍然在用同一个标准化的工具。当我们把以上这两个问题放在一起看就很耐人寻味：企业都有自己的能力模型，但在人才盘点时却没有使用企业自己的能力模型。
这背后的原因究竟是什么呢？在许多企业拥有各自能力模型，并定义出组织需要什么样的人才之时，却发现市场上可能没有一套可以完全匹配企业需求的测评工具。于是，它们就选择了一个「约等于」自身能力模型的标准化工具。那么，选择一个「约等于」的工具有多少价值？又是否会带来潜在的风险呢？
此处以下方的象限图为例，快速揭秘测评背后的大数据科学。下方象限图的纵轴是测评得分，横轴则是员工绩效。于是，我们就会得到四个象限：A区高分高绩效；B区低分低绩效，C区高分低绩效，D区低分高绩效。
企业都希望测评得分和绩效的结果是一条一一对应的直线，但这往往并不可能，真实的情况是测评出来的结果大概是图中椭圆的区域。它大部分落在A区和B区内，只有一小部分落在C区和D区。这也意味着，只要这个工具是靠谱的，大部分情况下它的预测就是高参考性的。
但这有一个前提，前提就是测评指标恰好与企业的能力模型相匹配，测评所测的指标恰好就是企业需要的人才所「长」的样子。而如果测评指标和能力模型之间的关系是「约等于」，那么这个椭圆就会左右平移。一旦它开始左右平移，我们可能就会发现C区、D区无限扩大，A区、B区无限缩小。
这就是为什么很多时候我们看似选择了靠谱的工具，但是当把工具放到企业内部做人才盘点、选拔人才时候，却发现自己在削足适履。这也就是测评工具和能力模型不是100%匹配时所产生的代价。
更加合适的做法是，依据建立起来的模型，匹配测评工具。例如，DDI积木测评和情境式能力测评，就可以个性化匹配企业所需指标，以契合企业的能力模型需求。
许多企业都很重视人才盘点，所以会将人才盘点作为企业中的一个独立项目，而盘点的结果就被视为一个项目最重要的成果。这就好似为企业拍了一张静态的照片，盘点的结果即是项目的终点。一旦企业这么做了，人才盘点会也就成为了一个静态的现状评审会。
然而，高管需要的往往是一个对业务有价值的成果，希望找出合适的人来支撑未来的业务。所以，人才盘点的结果应当只是一个中间的过程。
人才盘点可以始于领导力评鉴，始于人才盘点，但绝对不能以盘点的结果为终点，而是应该终于发展。所以人才盘点沟通会也绝不能仅仅是一场现状评审会，而应该是一个动态的分析会，一个具有前瞻意义的讨论会。
在当今这个极速变化和讲求人效的时代，我们必须要用更短的时间、更少的资源，来解决更多的问题，在人才培养方面亦是如此。当我们打破关于人才盘点的四大迷思，聚焦培养通过盘点发掘出的有潜力的人才时，所消耗的时间和资源相对就会更加少，也更加容易，效果也会来得更快，事半功倍。
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