在前天刚刚首播的DDI王牌栏目「知道点」中，DDI亚洲区副总裁暨大中华区董事总经理叶庭君女士以「创边2021：洞察未来之势，蓄力人才之能」为题，带来了DDI「2021全球领导力展望」调研的数据洞察，深度解析了战「疫」时代的四大领导力趋势和人才发展的四大展望。
内容之丰富，洞见之深刻，不仅令观看直播的伙伴们直呼精彩、深受启发，直播结束后还在反复回看。以下为其直播演讲的精华笔记（文末扫码还可登记回看哦）
2020年终于过去了，在这动荡的一年里我们学习到很多。回望 2020，我们在领导力发展上有哪些学习？展望2021，又有哪些不一样的做法来蓄力人才之能？
根据一项疫情后针对财富500强企业CEO的调研显示，半数以上CEO认为很长一段时间不会有任何差旅，同时也有半数以上的CEO认为90%以上的员工不会回到办公室工作。并且，超过75%的CEO认为此次危机的正面影响在于加速了企业的数字化转型，而CEO们在这场疫情危机中学到的一件重要的事就是，业务无法等待必要的转型，转型刻不容缓。
那么，到底什么样的企业能够转型成功？DDI分析总结了企业能够存活并转型成功的五大重要特征：
组织要有清晰大目标，愿景有感召力；
组织要有更多敏捷小团队，更高校扁平；
组织内岗位定义延展，员工开启斜杠人生；
组织的文化重视成长多过成败；
组织有更多外部接口，创新更易自然发送；
总体而言，拥有大目标、小团队、有弹性、有韧性、有开放接口的企业，未来转型会较为顺利，并更容易存活。诚然，许多CEO都同意企业的转型刻不容缓，而与此同时疫情教会他们在危机中另一件更重要的事就是，领导力与价值观总是最重要的，尤其是在一场危机中。
过去一年中，DDI在全球发起了规模最大的领导力调研「全球领导力展望」，其调研范围横跨40多个国家，26个行业，涵盖2,000家以上企业，共有超15,000多名领导者和2,100多名HR参与其中。「2021全球领导力展望」报告尽管尚未发布（今夏发布，敬请期待），但DDI已从数据中洞察到全球领导力的四大趋势：
趋势1：危机促进了领导力的提升
调研发现，疫情期间领导者对自身领导力水平的评估，均高于疫情前和疫情后，尤其是高管评价自身在疫情中领导力质量为高水平的比例高达57%，这也意味着高管的领导力是在充满不确定的时代下带领企业挺过危机的重要关键。
趋势2：疫情提高了对领导力的要求
根据我们的调研数据，领导者对数字敏锐度的重视程度大幅提升，六成以上领导者认为因应竞争态势及加速产品和服务创新这两项能力在未来重要性提升；在团队带领上，他们认为需要加强「领导虚拟团队」以及「同理心」。
根据前文所述的企业存活并转型成功的五大重要特征，DDI也总结分析出了的新时代导力画像的新要求。要探索新的业务模式、加速产品和服务的创新以及因应竞争，数字敏锐度和企业家精神就非常重要；与此同时，如何在过程中做好变革领导和愿景领导，并加强深化协同，鼓励小团队多去尝试创新，大胆授权赋能， 都是新时代领导者非常重要的六大方面的能力。
基于DDI过去十多年积累的10万+笔人才评鉴数据，我们发现，中国的领导者过往在这六方面做得并不算卓越。中国领导者往往擅长于结果导向、推动执行、客户导向、领导团队，但要达到新时代下领导力画像的要求，还任重道远。
趋势3：梯队实力降至9年来最低点
2020年，仅有11%的HR认为组织有坚强的梯队来因应未来的领导角色，而这个数据在2011年是近20%。调研中也发现，只有47%的关键岗位能够被现有梯队补足，这说明企业缺乏现在及未来所需的领导人才。
趋势4：在线学习已成为领导者学习的新常态
疫情前，仅有28%的领导者偏好在线学习，疫情发生以来这一比例逐渐攀升，已达40%，这意味着在线学习已经成为领导者学习的新常态。
并且，我们也发现，在疫情中领导者有高度的学习渴望和较长的实际学习时间，但在疫情后均有所下降。而如果我们能善用在线学习，就能让领导者的实际学习时间逐渐趋近于他们所期望的学习时间，满足其对学习的期待。
自疫情爆发至今，DDI推出了众多在线学习旅程的设计，当然也有一些客户会表达出对在线学习的疑惑与担忧，纠结到底是线上好还是线下优。但正如麦肯锡2020年的一份报告中所说：「线上及线下的战争不会是谁输谁赢的结果。只有能最好的使用并结合两者，为用户创造最新、最有启发、最有意义的体验，才能赢得用户的心，最终获得胜利。」
的确，线上学习和线下学习各具特色：线上学习可以将大体量的知识快速传播，保留学习路径，采集行为数据，有效利用碎片化时间，甚至可以利用VR等科技赋能，做到情景演练线上化，做到即学即练；当然，我们也发现，学习者仍然期待能跟老师和同侪有更多的交流互动，满足社交需求，现场进行案例讨论，及时有效反馈，而这在线下更为容易实现。
如果能够结合在线跟线下的优点，设计出很好的学习体验，必然就能助力学习者的学习。那么，应该如何更好地结合线上与线下学习呢？
DDI认为以下四点至关重要：
优质的学习内容。除了知识之外，即学即练的学习模式与及时的学习情况反馈也是重要组成部分；
线上游戏化与多元的学习社群运营。在运营中可以设计游戏环节鼓励大家分享案例和学习成果，促进彼此交流讨论，形成良好学习氛围；
情景模拟与现实任务结合。所有学习都是为了落地应用，沉浸式的现实任务和情境模拟就变得尤为重要，只有在实际中应用知识才能发挥学习的最大效益；
借助直播与翻转课堂。比如可以在线上完成课程的学习，之后将现实中遇到的问题带到线下课堂，通过共同学习和讨论来解决实际问题。
总而言之，连结实务并具个性化、沉浸式的体验路径设计，在非常多样化的同时也提供了足够的交互体验，能使学习者更投入，效果更佳。
在回顾了2020年的四大领导力趋势后，展望2021，我们又有哪些新做法能蓄力人才呢？
展望一 ：以终为始的人才策略 - 来弥补人才差距
以终为始的人才策略看似不是什么新的做法，但人才策略的真正思路却值得深究。
首先，身为HR或者培训发展负责人，在做任何的举措之前，都要先去了解企业未来到底要去哪里？面临什么挑战？企业的战略是什么？有没有想要鼓励的新的文化和价值观？正如在DDI因为疫情意识到了线上和线下结合的重要性，更意识到了线上这盘生意的重要性，因此也想要开拓新的内容，做电商和订阅，这是DDI非常重要的战略之一。正因如此，就需要一些新的文化，包括敏捷、创新、跨界等。
当我们了解了企业要去哪里，以及它的战略、想要形塑的新文化是什么之后，我们也需要去理解何为实现了这样的战略。譬如DDI希望在未来5年，实现订阅模式的营业额的增长，所以就需要去了解这一战略的衡量KPI是什么。
接下来非常重要的问题就是，这对企业人才的影响是什么，而为了应对对人才的影响，我们就要回答，若要落地这些战略，哪些关键岗位和关键层级至关重要？需要多少人？目前质与量的差距在哪里？
紧接着就要思考，怎么样去弥补这样的差距？什么样的成长引擎可以逐年弥补这样的差距？在成长引擎之下，首先要做的第一件事，依然还是要界定未来的人才画像——这个关键岗位未来的人才画像是什么？同时，数量上有差距的话，我要从外面选多少人？内部有没有比较吻合的人才可以去做后备梯队或培养发展，以便向未来的岗位靠近。这些是成长引擎这方面要做的事情。
或许，各位伙伴会觉得这有些老调重弹，过往我们也一直在强调以终为始的人才策略，那么它新在哪里？
第一，很少有人严格循着这样的逻辑去思考人才策略，基本都是散点地从招聘、培训或培训等单个项目出发来做人才策略，并没有考虑从战略和成效衡量角度入手，分析对人才的影响，最后补足人才梯队；
第二，企业在成长引擎中要通力协作，通盘思考。大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责，这就会导致成长引擎的断链，无法做到通盘规划。因此，不同部门需Work As One，通力协作形成好的人才策略，弥补人才差距。
展望二：刻不容缓的后备发展，潜力大于一切
正如前文所述，梯队实力已将至最低点，因此后备发展刻不容缓。尽管每家企业都在做后备发展，但这里需要特别强调的点在于，在谈后备发展时，潜力大于一切。
以往做后备发展时，HR们往往会做人才盘点，但在人才盘点前首先需要搞清楚到底要盘的是什么。此处有三个需要清楚区分的概念：绩效表现，潜力和胜任度。
所谓绩效表现，就是人才在现岗职位的结果与能力的综合评价；所谓潜力，是指人才被发展成为未来岗位的可能性；所谓胜任度，是人才对某一特定岗位的胜任程度，包括知识、经验、个性特质及能力。
以往许多伙伴们所谈到的人才盘点，很少清楚区隔这三个概念。而在谈后备发展时，其中最重要的，就是潜力。因此，如果企业人才盘点的目的是为了建立「后备池」，做后备发展或高潜发展，盘潜力的重要性就不言而喻了。那么，具体该盘哪些潜力呢？
DDI认为，对未来至关重要的五大潜力指标包括：
持续展现的绩效表现：这是入门车票，至少参考人才过往两年的绩效表现是否达到平均以上水平；
领导动力：如果未来的关键岗位需要承担领导角色，那就要看他们在过往的工作中是否已经展现出领导动力，如在任务编组时主动站出去领导他人，或在与他人的互动中是否能发掘及善用别人的优点，以及其他人对他的评价等；
个人发展方向：包括是否能够开放地接受新事物，学习力是否敏捷，是否能够很快地学以致用，以及接纳反馈后能否立即调整自己的行动，做出改变等；
价值观与结果的平衡：涵盖是否符合企业的文化价值观，尤其要未来转型想要形塑的新的文化价值观。如果能够吻合，自然就是企业未来所需要的人才；
控制复杂局面：这是VUCA时代最为重要的一环，如果人才能够在信息不清、资讯不明的情况下，依然能够快速适应和调整，就具备了驾驭复杂局面的能力。若要具备这样的能力，人才的概念性思维、认知力和思考力就显得至关重要。
那么，这些潜力指标的数据和信息应该如何采集呢？
针对不同的维度，根据绩效、潜力及胜任度侧重点的不同，可以利用不同的评估工具：绩效表现可以通过企业的绩效评估结果，360度能力反馈，或能力评价面谈来衡量；领导潜力可以将针对领导潜力的过往观察评分（如360度）以及潜力测试和思考力测试等一些客观工具来作为参考；胜任度则可以用评鉴中心或工作模拟，让他们去模拟工作实境来进行。
需要着重强调的是，若是以后备发展为目的的人才盘点，潜力方面的评估重于一切。
展望三：人才数据为王
前文已经谈过许多与人才数据相关的内容，包括绩效数据、潜力数据、胜任度数据等。接下来我们就来聚焦，在线上学习成为新常态的今天，它所能保存和收集的大量学习数据和行为数据。
学习数据，包括学员线上课的完成率、活跃度、知识检测的正确率，以及模拟练习的分数等。通过学习数据，我们可以针对培训前、培训后知识和能力是否有提升等作出对比，形成一些个性化的发展建议。
而行为数据可以通过利用如在线模拟等方式，对比检视学员学习前后的行为变化，评估学以致用的情况，进而可以善用这些数据，针对线上学习时表现不那么好的部分，进行深入的讨论，真正做到数据驱动的线下翻转课堂设计，实现线上学知识，线下练实务。
并且，这些学习数据和行为数据也不仅仅只能用在学习的设计上，如果善用得当，还可以为选拔高潜提供参考。例如准时完成率、发言和提问次数、学习市场等多多少少代表了他们的学习意愿；而知识竞赛的准确度、行为进步的分数等则多少代表了人才的学习力。在对未来至关重要的潜力指标中，个人发展倾向里善于学习也是非常重要的，因此这两方面的数据可以作为善于学习的参考。
线上学习帮助我们保存了非常多的数据，只要我们多多善用，交叉比对，就能真正实现更高效、精准的混合式学习。
展望四：从关注学习到关注成长
许多同仁在做人才发展时，往往更关注学习，聚焦激发学习意愿以及学习本身如何设计。但学习的最终目的是为了用，让人才有扎扎实实的行为改变。因此，未来我们在做学习发展设计，尤其是后备发展，绝不能只关注学习，而要将设计重点聚焦在如何学以致用，真正让人才有所成长。
DDI认为，聚焦于成长的发展举措有以下五大方面：
1. 以战带练：真正的历练带来的挫折
在学习发展设计中，不能仅仅只有课程，必须要很刻意地去讨论如何以战带练，例如让高潜人才承接公司未来的重要举措，借由真正的任务去力量他们所要发展的能力，因为唯有历练才能让能力成长。
2. 教练协助提升能力与心态来应对挫折
当人才在承接现实任务时，就需要教练的协助和辅导，如此方能有更深刻的学习和体会。组织内可以考虑建立由内外部不同类型专家组成的教练池。依据每个后备人才所需要发展的能力，匹配不同的专家，让他们能够在历练的过程中得到更多相应的辅导。
3. 实时的反馈，尤其是平衡的反馈
在人才历练的过程中，他们的领导、HR或教练也需要收集和给到实时的反馈。例如运用一些实时反馈的工具，让他们听到他人诚实的反馈，进而帮助他们快速地进行调整。
4. 同侪支持小组
在发展设计中，也可以建立一些同侪支持小组，因为相同经历或接受同样任务的人所面对的挑战是类似的。通过为他们定期举办线上或线下聚会，结构性引导及分享如何克服工作中困难，可以让人才收获更多的学习和成长。
5. 行动学习
行动学习无需赘言，企业可以就现实情况将工作挑战幻化成一些议题，交给高潜或后备人才研究和讨论，让他们提出一些实质可落地的方案，帮助他们在应用中获得真实的成长。
刚刚过去的2020年非常艰难的一年，与很多企业一样，DDI在疫情爆发之后，也经历了跌落谷底再往上攀升的阶段。整整一年以来，我最大的感触就是人才力才是企业最佳的永续力。
面对现在诡谲多变的商业环境，你永远不知道下一个「黑天鹅」什么时候要来临，唯有强大的人才力才能够让企业挺过一次次的难关！
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