DDI通过对近五年来近5000位中基层管理者能力评鉴结果的匿名聚类分析，为你解析中基层管理者在「能力准备」方面有哪几类样貌？不同类型的中基层管理者在各类企业中的分布及趋势如何？企业又应据此采取哪些举措？数据来自：DDI经理人成熟度评鉴Manager Ready®。
通过对2016年至2021年企业较为关注的中基层管理者的能力评鉴结果进行聚类，我们看到了中基层管理者的五种能力成熟度类型，这五类人才各自有不同的样貌。总体而言，这五类人才的能力特色及人群分布如下：
成熟型：这类领导者在「业务」「领导」「互动」三个领域的能力表现都在「达到标准」以上，代表在相关领域的领导能力上均有相当娴熟且均衡的表现。这类人群占所有中基层管理者的29%，也是为数最多的人群。
机遇型：本类型与成熟型正好相反，在三个领域中表现相对都较逊色，很有可能是组织在业务和人员规模的极速扩张中「救急」晋升上了管理岗位，并未经过合理的评估，是因「机遇」成就的领导者。这类人群占比21%，为数不少。
授权型：这类领导者在三个领域的能力表现呈现「领导>互动>业务」的特点。「领导」领域内，在「授权委责」上相对突出。这类人群占比25%，是本次聚类分析样本中占比第二大的一群领导者。
决策型：这类领导者在三个领域的能力表现是「业务>领导>互动」。「业务」领域中，在「决策」上的表现相对突出，在理性思维方面有独特之处。这类人群占比19%，接近两成，对组织也会产生一定程度的影响。
计划型：这群领导者同样有「业务>领导>互动」的特征，但支撑其在「业务」领域有所表现的能力是「计划与组织」，这与执行力息息相关。这类人群占比6%，是相对较少的一类。
我们先将全部领导者能力准备度中表现最好与最不理想的两组领导者，也就是天平的两端——成熟型领导者与机遇型领导者，进行比较，有了以下的发现：
如前文所述，成熟型领导者是表现最好的一群，各项能力与其他几类人才相比都遥遥领先，在各个领域都能均衡地展现技巧，是组织中靠谱的领导者。细看各类能力可以发现，他们特别在「制定决策」、「授权委责」及「客户导向」这三项能力上优势最为突出，这代表这群人对于组织内外的事务都有一定程度的关注及处理能力。
一个企业中，成熟型领导者的人数占比越多，代表职业化的程度较高，组织运作的效能相对也比较优秀。所以，企业成熟型领导者人数的多寡可视为组织实力，增加成熟型领导者的人数可视为组织选才及育才的努力目标。同时，成熟型的领导者往往也是竞争对手挖角的对象，留才也是需要特别留意之处。
机遇型领导者在「业务」「领导」「互动」三个领域的均值，在五类领导者中都排名末尾。细看各项能力，在「制定决策」及「管理人际关系」这两项能力上与整体相比是劣势最明显的。决策能力代表的是理性思维，是解决问题的基础，这项弱势能力对组织运作影响甚巨。这一类型领导者的决策多半依据经验法则，在环境稳定的状况下，依据经验做判断还算可行，但在环境变化快速的情境下，理性决策就变得格外重要，机遇型领导者的应变速度值得留意。
此外，「管理人际关系」是与人互动的基础能力，人际技巧不佳无论在团队带领或伙伴协同上都会有不利影响，减缓推动任务的效果。
对企业而言，需要严肃地看待这一类型领导者对组织产生的影响：能否称职地担任现在的岗位角色？能否达到组织对这个管理岗位的期待与要求？组织需要重视机遇型领导者的绩效表现，而在能力的培养方面，优先补足完成任务所需的能力。适度的职务调整或淘汰机制是维持企业竞争力必要的举措。
接下来，让我们一起分析各具特色的另外三群领导者：授权型、决策型与计划型。他们在能力上各有突出点，善用人才也会对组织产生一定程度的裨益。
该类领导者除了「授权委责」相对突出之外，与整体相比还有两个能力上的优势，包含「客户导向」和「促进变革」。如果将这三个能力组合在一起，可以获知此类领导者擅长通过任务的分配带领下属完成任务，同时对于市场及客户的需求有一定程度的敏感度，也能带领团队调整方向来因应环境的改动。
在外环境变动大的情况下，授权型领导者能够展现较快速的响应能力，因此将此类型人才放在与市场接触较多、需要迅速响应的位置最能发挥优势；但值得关注的是，这类型的领导者的短板能力落在「制定决策」和「计划与组织」，代表业务管理方面不够精准，这也是这类型领导者需要特别补强的部分。
此类型人才的绝对优势落在「制定决策」和「计划与组织」上，这两项是业务管理领域的核心能力项。他们有深度的思考力，也有出色的落地规划力，在组织当中可以很好地扮演「军师」的角色。在不明确性因素日渐增多的VUCA环境中，需要此类型军师人才帮助组织找准方向规划落地，因此他们称得上是组织中需要大力发掘的宝贵人才。然而，戏剧性的发现是，相对于理事能力的突出表现，决策型领导者在人际互动类能力上却是明显薄弱，呈现了「强理事、弱待人」的风格，这会让此类人才的发展受限，非常可惜。
从组织的角度来说，建议大力发掘决策型人才用于分析规划任务，同时鼓励他们适度发展互动及领导力，勇于突破自己的天花板，向成熟型人才之路发展，快速增加组织的领导实力。
这一类领导者最为突出的就是「计划与组织」，其他能力跟整体相比都是相对劣势，这意味着他们在组织中扮演着「执行者」的角色。这类人才最值得关注的劣势是「制定决策」和「管理人际关系」。这样的能力组合会导致领导者的角色发挥有限，此类型领导者可以从强化辅导、授权等基础的领导能力出发，以扮演好称职的团队长为首要目标。
这些具备不同能力成熟度和能力特点的中基层领导者，在不同类型的企业中又是如何分布的呢？
如下图所示，外企、民企以及国企的中基层领导者在五类分布上的确有所不同，值得关注并同时做出相应的调节举措，计划性地补强领导实力。
如上图数据显示，外企的成熟型与决策型领导者分布都是各类型企业之冠，这两类领导群体占比之和高达外企的55%，而相对实力不足的机遇型或计划型领导者只占不到1/4，可称得上是中基层管理者的领导实力最坚强的企业类型。
外企之所以能长期吸引并造就人才，一部分起因于中国改革开放的历程，外企以优秀的企业形象、成熟稳健的管理体系，加之优渥的待遇条件，形成一定程度的吸引力，优秀人才自然而然往外企倾靠，这不令人意外。
除此之外，外企的组织运作较为规范化，相对也比较注重领导力，切实地落实绩效管理，能够更好地依据领导者的表现做出任用或调整的决策，这才是让坐上领导岗位的人才保持一定水准的最重要因素，也是最值得其他企业对标学习之处。
但随着中国整体经济的快速发展与变化，大环境为人才创造了大量的机会，多数企业在快速成长的过程，都会从成熟度高的外企去挖人，让外企成为管理人才的培训基地。从组织活化的角度而言，适度的人才流动有益于组织健康成长，而过程中找到好的方法留住最合适的人才，将成为外企接下来最大的挑战。
民企中占比最大的类型是授权型领导者，这类型人才的典型作为是追逐市场的走向，敢给狠冲，快速响应外环境，这也是企业竞争力的来源。但授权型人才业务管理力不佳，加之实力不佳的机遇型及计划型领导者占比高于30%，这形成了民企领导力中最大的隐忧：冲得快，却未必在正确的轨道上，如果方向有误，需要再立马调整重新布局。往好处看，这是目标导向灵活多变；往坏处看，这就是注重结果不讲究过程。无法探究达到目的的关键路径，盲试的成分较高，无法积累组织实力，不够扎实。
就领导者的组成而言，决策型人才的发掘与培养会是民企的优先关注点，尤其决策力和计划组织力与个人天赋有一定程度的关联性，与其培养不具备这些能力的现岗者，还不如正确地选定高潜人才。决策型人才与授权型人才的互补组合，将可快速提升民企的领导实力。
国企中，各式特色人才均有，其中成熟型、机遇型、授权型人才几乎是等量的，而决策型人才相对较少。相较于民企或外企，国企领导者肩负更多元的使命，强调忠诚与服从，同时对于员工的照顾与保障相对也更加周全，这也许是各类人才都俱全的原因之一。
国企三年改革强调企业须加速市场化程度，同时重视公司治理的严肃性，而具体的优化举措就会体现在干部「能上能下，能进能出，能增能减」等各方面。这与国企干部的各类型人才组合就形成了很大的关联性。因此，首先应当注重干部的能力评鉴，能够清楚地区分出人才的类型，适才适所地放对位置：决策型人才适合幕僚军师岗，授权型人才适合业务前端岗位，成熟型人才是年轻干部人才池的主力，应特别关注他们的历炼与全方位能力的养成。
面对机遇型领导者人数偏多的议题，需以审慎且严肃的态度看待绩效管理的落实，这是优化人才力的基础，面对达不到组织给予目标任务的不适任领导者，须有适当的处置，有效的替换是必要的举措；而及早储备足够多的后备人才，才能让「能上能下，能进能出」的政策有落地的可能性。
具备识人之明是重要的组织竞争力之一。企业发展过程，不同的任务类型需要不同的人才，善于链接任务与人才是用好人的快捷方式。
许多企业都已形成了年度人才盘点的好习惯，建议大家除了应用熟悉的九宫格来区分人才的优秀程度之外，更可以从人才分流的视角来看待盘点结果。依据不同的特性进行人才的分类，给予合适的任务，在任务中提升优势能力，远比查漏补缺地补短板来得务实且高效。
疫情加快了数字化转型的速度，利用客观的评鉴工具，以数据做出好的用人决策，已是企业必走的道路，毕竟好的人才力是竞争力的基础，这一议题值得各位以最优先级别来关注。
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