正如前文所述，2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年。随着三年行动主体任务基本完成，国企在提高企业活力和效率，推动国有经济布局优化和结构调整等方面不断取得新成效。而新一轮国企改革深化提升行动即将拉开帷幕，「做大做强做优」是多数国企持续追求的重要方向。而在后疫情时代，全球经济面临混乱和不可预测，劳动力的变化更是前所未有。
面对着内外部的双向改动，HR面临的压力也与过往有很大差异，普遍关切的议题如下：
求才易，选才难：面对市场普遍对经济下行的走向预期，不管组织或个人都以求「稳」为主要诉求。在这样的氛围下，国企需要履行社会责任，各种用人条件与保障在这波大幅振荡的环境中尽显优势，对人才的吸引力大幅提高，带来了众多求职者，而能否精准正确选才成为更大挑战。
「能上能下、能进能出、能增能减」的落地实践：这三项制度改革在前几年中环绕在体系、流程与制度的优化与完善上，多数企业也完成了这些基础建设。但落地及成果却需要依赖人才的正确判断与敢于做为，这也将是HR需要持续发力之处。
备齐企业战略所需之关键人才：「做大做强做优」是国企未来明确走向，为了做到这一任务，多数企业有着「走出去」的明确战略，可能是走出海外，或是往新领域、新市场发展。而面对这些新的任务，如何在企业内部或外部找到合适人才，尤其国企讲究稳定及公平的整体氛围下，如何激励人才及员工走出舒适圈，承担风险敢于冒险，是个巨大挑战。
加速追赶数字转型与科技应用：数字转型风潮已袭卷企业多年，这两年则转移到AI及云端的议题。企业中的HR除了支持推动数字化转型外，更应关注如何运用数据或科技解决人力资源本身的问题，包括引入科学化的数据分析、人工智能和自动化技术，以提高效率和竞争力。
要同时面对上述诸多挑战，HR所扮演的角色就更加重要。DDI多年来关注HR角色的转变。自2014年来，我们根据以下三大角色分类追踪了人力资源部门在企业组织内的角色定位：
反应者：制定并确保员工遵守政策；响应业务需求；部署基本举措来管理人才。可被视为被动的响应业务主管或环境的要求而作出相应举措。
合作伙伴：与业务部门协同达成共同目标；与业务部门分享有关人才缺口的问题；提供人力资源解决方案。
预期者：利用分析和数据提前预测人才需求，深入洞察并提供解决方案，以确保高水平的人才供给；提供人才质量与业务目标相关性的见解。
这三类角色在长达十年期间所占的比例变化，反映了时代的转变。疫情发生前后HR角色的角色转变明显，在后疫情时代有些微变化，但尚未找回信心或形成新的常态（如上图所示）：
「反应者」角色的占比居高不下：疫情以来，不足30%的HR面对不断的改变依然疲于奔命。对比十年前，甚至更无法主动应变。
「合作伙伴」角色的占比较高：无论疫情前后，均有约六成的HR能与业务部门并肩作战，并努力与业务部门保持紧密连结。
提前排兵布阵的「预期者」比例持续偏低：近两次调研都维持在9%，这意味着近几年快速发展的数字化转型及科技应用，尚未在人力资源领域发挥作用，人力资源在组织内并不能提前做出预期准备，应对改变。
当然，环境改变太快导致HR所承担的职责和任务越发挑战，这也是调研数据呈现如上趋势的主因。疫情期间，无论是对员工身心的关注，还是办公模式的改变，抑或是业务推进的不确定性，都促使HR需要为业务部门提供更紧密及时的支持。而过去几年中，由于受到新冠疫情、地缘政治形势变化和经济变革的影响，科技的革新使得未来就业充满了不确定性，也加深了HR对未来人才需求预测的难度。
让我们进一步分析，那些HR担任着「预期者」的企业特别聚焦在哪些人才管理举措上（如下图所示）。「预期者」在人才任用上与「反应者」最大的差异在于，外部选才时采用结构化面试流程，对候选者能力及文化契合度做好人才入口关的把关。此外，这些企业也会雇用多元人才扩大人才池，激发组织创新与活力，以更好因应BANI时代的挑战。研究发现，多样化的企业领导力与更高的收入和盈利能力密切相关。
在继任管理方面，「预期者」与「反应者」最大的差异在于，制定与业务发展相匹配的人才战略，识别支撑未来业务增长所需人才的数量与质量，利用系统机制流程对人才现状进行盘点，做好排兵布阵，实现人才池多元化的目标，不仅有助于更多的创新，对于人才获取与保留，尤其是千禧一代和更年轻的员工尤为重要。
在领导力发展项目上，「预期者」会计划性地进行领导力发展项目设计，利用诊断工具更精准识别发展需求，进而制定个性化发展；此外，为组织内各层级人才都制定发展计划，对于战略落地推动形成更好的合力。根据DDI的研究，大多数企业将领导力发展项目重点放在首次担任经理的人身上或是某个层级上。然而，我们在整个研究中发现，企业为各个层级人才持续提供高质量的领导力发展，跨越各个层级打造具有凝聚力的领导文化，可以获得显着的优势，它们的财务回报越来越好。
根据2023年5月1日在瑞士日内瓦世界经济论坛发布的「2023年未来就业报告」数据，近四分之一（23%）的工作预计将在未来五年持续发生变化，其中新的工作机会将增长10.2%，而消失的工作岗位占比将达到12.3%。而根据DDI本次调研的结果，我们发现HR认为未来五年发生变化最大以及预期不会变化的事项。
若将国企数据与国内其他企业相比较（如上图所示），有共性也有相异性，就共性而言，所有中国的企业普遍认为未来变化最大的议题集中在员工及领导力的技能都需要提升，而多数企业认为工作型态转变会持续发展，但国企对于退休年龄则显得更敏感一些。进一步分析如下：
员工技能未能符合现实所需，生产力需要再提升
技能差距和难以吸引人才是企业转型的主要障碍，员工技能再培训的需求大幅提升，各行各业都切实需要开展员工培训，重塑职业技能。「2023未来就业报告」的资料也印证了这一发现，2027年之前，60%的员工需要接受培训，但目前来看只有半数员工能够获得足够的培训机会。同时报告指出，每位员工平均约有44%的技能需要升级。
退休年龄的持续增高将使国企老龄化议题雪上加霜
众所周知，国企对于员工工作的保障远高于一般企业，若在退休年龄上再持续提高，将会使企业年轻化的转变之路更显艰难，如何让老龄员工拥有新技能，以及高动能；同时不会影响年轻员工的发展空间，成为国企HR的极大挑战。
警讯：对外环境的改变较不敏感，少见主动思变
在「对未来改变的预期」这一调研数据中，最值得关注的是国企HR们对于人力资源改变的趋势预估上显示的「无感」，在多数可能的转变中，认为不会有变化的占比落在40%-60%之间，高出中国整体企业10%-20%。这意味着，无论是否有感知到环境变化，国企HR都觉得自己身处的企业不会改变，或者没有信心改变。这样的态度将会使人力资源一直扮演着「反应者」的角色，而无法加速转型。
杰克·韦尔奇曾说，当外在改变的速度超过内在改变速度之时，终点就在眼前。面对前所未有的挑战，HR要有引领企业转型升级，从自身开始的急迫感与使命感，清楚认知不明确时代下来自CEO、各层级人才和员工对于HR的期待，将期待提升成为HR的使命与价值。
提升外环境洞察力，以开放的心态拥抱改变
HR要更好地了解外在环境变化，理解业务战略的内涵，以及对未来人才的需求，做好必须大幅调整的准备。不仅要了解外在人才市场的变化与趋势，也要了解企业所处行业面临的挑战与发展趋势，参与业务战略形成与拆解的过程，深度思考各层级人才的角色与核心任务的改变，制定与业务战略相匹配的人才策略。人才议题也如同业务议题，当资源不充分时就必须要更开放地思考不同方案，同时勇于尝试，增加破局而出的可能性。
影响业务主管提高对于人才议题的关注度与责任感
惟有业务主管成为组织内部人才识别与任用发展的主要责任人，才能真实地解决重要人才问题。尤其国企面对「人才能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减」的各项人才管理议题，在制度办法都建置了以后，各级领导人才是否有正确的判断以及承担结果的勇气会是落实的关键。HR很重要的责任之一，就是如何在日常活动中潜移默化地传达正确的管理理念与培养主管的领导力，让组织氛围可以逐渐往绩效文化方向发展。
掌握数据分析技能，科学化地解决人才问题
HR要建立以数据驱动的人才管理体系，利用人才数据提升人才管理决策质量。运用数据及科技的力量更快、更精准地洞察根因从而对症下药，是迈向「预期者」最关键的要素之一。数字化转型正好提供了这样的思维与基础建设，HR要先思考选、育、用、留各项人事决策的标准与流程是否指向未来人才要求。并且，通过人才标签与行为数据，建立数据驱动的人才评估与发展系统的核心，进而利用人才数据提高人才决策质量。
推动国企改革给国企高层领导带来了高要求与高挑战，这正是彰显卓越领导力的时刻，也是绩优企业与绩差企业拉开差距的关键期。当时代和期望发生变化时，人力资源部门要更敏捷地推动组织吸引及留住优秀人才，夯实领导梯队的板凳实力，以支持企业改革成功，并打造多元包容的组织文化及韧性，助力企业穿越市场周期，成就基业长青！
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