如何证明投资人才领导力发展项目有回报，是许多企业的HR伙伴都会面临的挑战和压力。当领导者的时间和投入的资源都有限，组织如何最大限度提升发展项目的投资回报率？聚焦企业内部人才学习和发展之间的差异是行之有效的方法之一。
学习通常被定义为获取新的知识，而发展则意味着领导者应用自身所学来驱动成果并获得成长。正因如此，那些仅仅让领导者获得学习而非达成发展的项目犹如隔靴搔痒。那么，学习和发展之间究竟有何差异？这些差异在组织中是如何展现的呢？
事实上，如果企业的领导者正面临着只学习却不发展的困境，那么你的发展项目极有可能已经落入了以下四大误区：
误区一 组织过于依赖自主学习
企业往往认为领导者应当主导自身的学习发展。诚然领导者们应当积极参与人才发展项目，并尝试将所学应用到工作中 ，但这并不意味着我们应该纯粹依赖自主学习。
许多企业投资并建立起庞大的「一站式」在线学习资源库，以助力领导者提升必要的领导技能。尽管这些内容通常都具备高质量且极具吸引力，但这类「放羊式」学习却无法与更具规划性的领导力发展项目媲美。
那么，更具规划性的项目还应具备哪些要素？领导者不仅需要能在安全的环境中练习技能，并在与同事的合作中实现行为改变。这些项目还应在整个组织中建立有效的共同语言，让领导者和企业同频共振。
误区二 参与了学习却没能改变和成长
学习只有应用到工作中才能真正达成发展。当领导者参与的人才培训项目没能促成行为改变时，他们可能只是学到了所需的知识，但一定没有达成发展。
没能实现行为改变和个人发展的原因是什么？这往往是因为缺乏自我洞察。诸如360度反馈®以及基于情境模拟的评鉴等工具能够弥补这些盲点。这些资源同样也能很好地向领导者展示他们为何要改变以及如何改变。此外，有了这些工具提供的数据和洞察，领导者将更倾向于做出改变，提升自我。
当领导者发觉自身的发展与组织的业务或文化重点无关时，他们通常也很难做出实质性的改变。如果组织发生了重大变革，但学习项目却「换汤不换药」，领导者很可能会认为这些内容已经过时，并且与自身作为领导者真正需要的学习脱节。如何解决这一问题呢？定期的领导力需求分析是个良好的开端，它有助于组织将提供的学习内容与领导者当前面临的挑战保持一致。
误区三 项目缺乏系统规划
当学习基于单一事件，而非属于发展规划的一部分时，领导者很难拥有动力来实现有意义的领导力发展。大多数领导者都希望充分利用领导力发展的机会，但归根结底，他们仍需要明确的指导和方向来实现发展。
出于这一原因，许多组织都采用了学习旅程这一方式。人才学习旅程将发展视为随着时间推移而发生的行为改变。通过正式的学习、一对一辅导、人才评鉴和在线强化工具（如虚拟课堂、聊天机器人和线上情景模拟等）的集中组合来达成发展。
误区四 领导者缺乏上级领导的支持
若领导者的上级领导不提供辅导，他们也很难实现真正的发展。在这些情况下，学习成为了终点，而非提高绩效的手段。想要让学习真正成为发展，领导者的上级领导必须鼓励他们在工作中挑战自己和应用所学，并提供有意义的反馈。
此外，有些好心的领导者可能会让陷入困境的下属去参加领导力培训，希冀「HR部门能够帮助解决他们的问题」。虽然那些处于挣扎中的下属确实应该参与发展项目，但指望依靠HR来解决绩效问题这件事本身可能就意味着，这些领导者在下属的发展过程中没有发挥实际作用。
终极差异在于：学习可以给领导者带来新技能，而发展则能帮助领导者解决面临的问题，并激发领导者以正确的行为改变来直面领导力的挑战。
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