我们常说，培训是一项体系化的工程，并非指一定要建立在体系之上（比如企业大学、完备的师资体系、课程体系），而是你要有一套体系的方法，这样即使在面临变化的时刻，也能够灵活调整，梳理出可行的计划。
作为企业培训的规划者和组织者，大忌是「闷声做计划」，这也是为什么我们说做培训要「出圈」。「出圈」的第一准则就是结合公司战略、核心业务挑战和关键人才培养，也就是常说的培训要「落地」。在老板眼中，有价值的培训一定是为了提升工作效率，持续改善组织绩效，能够达成企业发展战略目标的培训。
所以，做培训计划，重点不是方案的设计，而是在战略分解、核心业务梳理，以及关键人才蓄能的分析过程，这个分析过程也是培训部门贴近业务和取得共识的过程。因此，在回答培训什么、怎么做、何时做、谁来做以及需要多少资源、会得到什么收益等基本问题之上，首先要说明：为什么做这些培训。
要搞清楚「为什么」，培训需求的调研必不可少，并且你还要能够做出需求归类、优先级排布等分析。
一般来说，需求分为两种情况：
（1）公司高层有明确的培训需求，需要通过沟通拿出具体方案，难度在于方案的「问题解决说服力」。
（2）公司内部无需求/有需求不明确，需要根据公司战略做培训需求分析，高难度作业，需要完成从战略拆解到计划制定的逻辑梳理。
按照这两种情况给大家梳理了两张表：
情况一：有明确需求
这种情况下，并非不需要分析，因为业务部门提什么就培训什么是大忌，你仍然需要分析需求的原因是什么，以及需求是否合理。
情况二：无明确需求
在这种情况下，需求又可以分为组织/部门/员工需求，解决的主要问题也不同。
组织：支持企业战略落地和未来持续发展的人才培育
部门：完成本年度关键任务的「能人」和团队
员工：自我成长和发展需求
无论是有无明确需求，你都要事先了解这些重点问题：
企业下一年度的战略目标是什么？实现目标的问题是什么？
这些问题哪些是需要借助外部力量（如咨询公司）进一步完善的？哪些是培训能够解决的？
高层对培训的态度是什么？公司内的学习文化是怎样的？
公司有多少资源和预算做人才培养与储备？
明确了这些问题，你在做需求搜集和分析的时候才能更加应对自如。
而越是贴近战略目标/一线业务发展需求的培训越重要，也越能做出成效，体现培训的价值。
对于培训人而言，学习和分析能力是一项非常重要的技能，这是区别于执行者，实现职涯进阶的关键。
无论是做培训需求或招聘需求分析，一定要结合外部环境来看。随着外部环境的剧烈变化，政策和技术的影响有时候甚至能决定一家组织的生死存亡。
比如，对于传统制造业而言，数字化转型已是「板上钉钉」，那么，企业的重点招聘/发展人才就应该是智能设备管理、创新能力、变革适应力等。而对于内部不同的需求，分析的维度也不一样。
组织需求分析
组织的人才培训需求一般从战略/业务重点出发，全盘分析人才供给落差后，对选、育、用、留做出动作规划。这不是培训工作的范畴，属于人才管理。
但培训人依然要懂得从组织的视角出发，了解公司内部的持续发展问题，尤其是商业环境、行业现状、客户、业务目标的变化，及时更新组织需要的人才画像的概念。
由此，不仅能更深入地了解战略重点，和职能部门的关键任务，也能对需求分析大有裨益，从而形成具体的培训需求表。
当然，在这个过程中，需要你积极主动的询问公司高管和关键业务人员，赢得他们的支持。
部门需求分析
基于上表，对于部门的需求可以进一步细化，分析的重点在于对关键岗位的工作梳理，完成绩效的挑战分析等。
这部分需要深入到公司的各部门去挖掘各岗位的具体培训需求。尤其建议多访问基层主管，和关键岗位主管及员工。他们的工作重点、任务的变化也反映了公司策略的变化和重点。
个人需求分析
员工需求一般与个人发展计划（IDP）相关，可以在员工制定IDP时，就让他们列出完成绩效所需的能力，包括优势能力和待发展能力。这样可以结合组织需求统筹规划。
当然，培训需求的搜集分析不是一日之功，功在平时，你需要多接触业务部门，善于从以下工作中总结发现。
从能力模型的对标中来
从业绩考核结果中来
从年终会议报告中来
从员工培训需求调研问卷中来
从每一次项目复盘总结中来
最后，需求分析的关键在于统一落脚点，这点在搜集需求前就要明确——培训解决的是能力问题。最终要建立以能力模型为导向的培训体系。
有了以上详尽的需求分析，培训方案的设计落地也就水到渠成了。需要注意的是，今时今日，随着内外部环境不确定性的增加，培训这项工作也发生了实质意涵的改变。
培训规划，不再以「年度」为单位，培训的机动性更高，迭代的速度更快。好的培训规划，关键是「到位」，资源到位，支持到位，效果到位。在业务的挑战愈加多变的当下，培训更要发挥及时支持人才就位的作用，才能取得效果，赢得企业内部（资源）的认同。
计划赶不上变化，敏捷变化的时代，你的培训观念和方法也要敏捷应变！
*本文为DDI原创文章，转载请标注出处！
订阅我们的电子通讯，获取最新的领导见解
