在BANI时代，发现和培养未来领导者对组织而言越发重要。如何从组织内部发现和培养新兴领导者（Emerging Leaders）？本文将就识别和发展新兴领导者的重要性、挑战、方法以及注意点进行详细阐述。
对于许多高管而言，「业务面临着哪些主要挑战？」是非常值得探讨的问题。最近，围绕着这个问题，我和一群高管进行了一次讨论。在讨论中，大家都分享了很多，并最终列举出了18项不同的业务重点，其中很多重点都和「发展领导者」有关——但是，「寻找和培养新兴领导者」却不在其中。
实际上，许多企业都缺乏寻找和培养新兴领导者的规划和策略，人们往往会将其理解为「重要而不紧急」的事情——最好能有，但是未来再做就好。毕竟，当企业有如此多的业务重点时，如何证明将资源用于培养未来领导者是合理的？但吊诡的是，如果没有培养未来领导者的计划，组织的未来将会如何呢？
当代职场的特点是不断变化——技术、流程、市场力量、客户需求、人才和领导力都在持续变化。领导者或晋升，或平级调动，或离职，或退休。因此，拥有一支健康的领导梯队至关重要，他们需要随时准备好承担关键领导角色，并驱动着企业朝目标前进。
虽然从企业外部招聘领导者也不失为一个选项，但伴随着招聘成本的上升，以及许多行业正在经历的「人才争夺战」，企业要为此付出不小的代价。也正因如此，从企业内部发现新兴领导者的益处就显现出来了。
由于熟悉组织知识，并且已建立起了内部人脉，内部候选人往往比外部候选人能够更快地在组织的支持下转型成功，并适应胜任新的岗位角色。并且，他们对组织的核心价值观也更为了解和契合，有望在被提拔后对价值观持续强化。并且，这些内部候选人在企业内部的「平步青云」，能够对其他员工起到激励作用，尤其对那些职业发展路径与其相似的员工而言。
与外部招聘相比，从组织内部识别和晋升新兴领导者有许多优势，但同时也充满了挑战：
· 客观标准：HR领导者表示，上级主管通常会自己提名高潜人才。这看似很直观，因为上级主管能够最清楚地观察自己的直属下级。然而，如果没有明确的标准来识别高潜，这些提名容易产生主观偏见。如果没有客观明确的标准，我们要如何评估不同主管眼中的两位「明星员工」呢？
· 提前规划：如果没有事先规划，企业往往会在出现领导岗位的空缺时，才会想起要寻找新兴领导者。这就可能导致这些未来领导者并未获得成功转型至新的领导角色所需的支持和发展。研究表明，近一半的领导者转型都以失败告终。提前制定高潜人才管理策略，能够确保为新兴领导者走向成功留出必要的培养时间。
· 透明度：如果企业认可「人人都是领导者」这一大前提，那就可以从一个巨大的潜在领导者的漏斗开始着手选拔新兴领导者。那么，企业如何才能做出决策，将这个巨大的漏斗缩小至一个高潜人才库呢？如果能制定一套拥有明确标准的策略，来识别新兴领导者，那么这些即将成为领导者的员工就能够明白组织对他们的期望，并且与上级主管直接讨论对领导机会的兴趣和适配度。
在识别新兴领导者时，我们应当寻找什么样的特质？虽然优秀的在岗绩效表现听起来像是一个明显的指标，但现岗的成就并不是领导潜力的可靠「晴雨表」。我们经常看到技术专家在晋升为主管后难以领导团队。作为个人贡献者的出色表现，并不能保证他们作为领导者也同样表现出色。
我们还经常听到，个人贡献者因为在项目或任务组中担任非正式领导角色而得到认可的故事。虽然这些经验是有价值的参考因素，但不应该成为用来确定新兴领导者的唯一标准。因为非正式的领导机会可能不会在整个组织或团队中被平等提供，这就限制了一些个人贡献者加入人才库。
事实上，当由于员工缺乏领导经验而无法评估他们过去的行为时，我们可以考虑从以下三个维度，来预测他们对于领导角色的准备度：他们是谁（个性），他们想要什么（动机），以及他们对领导技能的理解（意识）。
1.个性：他们是谁？
一个人的个性很难改变，甚至有可能无法改变。因此，当你在识别首次担任领导角色的员工时，可以从以下四个能够揭示他们是否具备成功倾向的核心特质入手：
对领导力的承诺：他们如何回答「十大领导力核心问题」？是否有成为领导者的动机？会承担额外的责任吗？喜欢通过别人来完成工作吗？是否乐意赋能于人？能否激发和挖掘他人的技能和能力？
发展导向：他们如何接受建设性反馈？能否从过去的经验中汲取教训？是否有动力提升自己的绩效和能力？
驾驭复杂性：他们能否在信息有限的情况下做出决策？能否适应变革？能否快速掌握新的概念？
追求结果和价值观的平衡：他们是否能够体现组织的价值观？能否成为榜样？能否被驱动取得成果？
根据以上这些个性特征，组织就可以判断新兴领导者能否应对领导力转型的挑战，以及领导岗位所带来的复杂性。
2.动机：他们想要什么？
在晋升新兴领导者之前，关键在于要弄清楚他们是否有动力应对领导岗位所带来的挑战和回报。他们真的想成为领导者吗？抑或只是将其视为职业发展的唯一途径？从长远来看，没有动力成为领导者的人不太可能取得成功，并很可能会给他们所领导的团队和公司的业绩带来负面影响。
3.意识：他们了解什么？
对于一位既没有机会发展领导技能，又没有机会展现领导行为的员工而言，如何评估其领导能力？在缺乏行为数据的情况下，我们建议从检视员工对领导能力和行为的理解入手。换言之，找出他们认为有效的领导力是什么样的。他们是否清楚在领导岗位上中获得成功需要什么？如果他们了解一位好的领导者应该怎么做，他们就更有可能展现出这些行为。
为上级主管们提供培训，赋能他们发现高潜人才非常重要。他们应该充当人才「侦察员」，识别有领导意愿和技能的员工。然而，对于谁具备天生的领导潜力，最好是综合多个主管的看法。
领导力测评工具是一种可靠而系统的方法，可以用于深入了解员工是否具备新兴领导者的特征。测评可以提供有关员工个性、动机以及他们对领导角色的理解的客观数据。
在对新兴领导者进行测评时，要确保能捕捉到有关个人倾向和动机的信息，也可以对他们在特定场景下如何做判断进行评估。例如，DDI的领导潜力测评工具苗·准（LPE:I）能够提供有关优势、差距和个性如何推动绩效表现的有力见解。再比如，DDI的全面个性测评（CPA）和情境式能力测评（SCT）能够分别提供领导者在个性和能力方面的数据。类似的测评还可以帮助我们了解，员工通过学习胜任领导角色是否困难。它们还可以为员工定制领导力发展课程提供见解。
构建培养新兴领导者的职场环境，就意味着将企业中的每个人都视为潜在的领导者。在寻找新兴领导者时，这种心态使我们能够广撒网，在更加广泛的技能、部门和层级中寻找合适的人选，并且还确保了企业拥有更加多样化的人才，以及未来充足的领导者梯队。
建立人才梯队是一种持续的需求，因为员工不会永远停留在人才库中。所以，识别新兴领导者这项工作应当长期进行，而非一次性完成。
因此，上级主管们应当秉持将所有员工视为潜在领导者的精神，通过提供发展机会，在培养新兴领导者方面发挥积极作用。通过这些发展机会，不仅可以让这些新兴领导者能够练习承担领导角色的职责，也可以让上级主管对他们进行观察和辅导。毕竟，现任的上级主管是通过这些机会促进他们发展的最佳人选。
对于构建培养新兴领导者的职场环境而言，最关键的因素是坚持。例如，许多企业会为高潜人才安排领导力培训，期待通过培训就能让他们为成为领导者做好准备。然而，最成功的高潜项目是长期的学习之旅，过程中还需要上级主管的支持、实践机会和发展计划。
根据我为众多企业进行领导力发展培训的经验，基层领导者面临的关键挑战都较为类似。他们在辅导、管理绩效、沟通、推动变革和定义自己的领导风格方面，都遇到了挑战。尽管这些都是领导者的基本技能，但我们常常发现，在那些已然成为领导者的人身上，这些技能并未得到发展。
一个有效的领导力发展项目，可以作为新兴领导者发展这些技能的开端。在项目中，我们应该让新兴领导者有机会进行情境模拟，在一个安全的空间里与同级伙伴一起学习和实践这些技能。并且，也要让新兴领导者能够通过自我评估来更好地了解自身的领导风格，并思考哪些领导任务对他们而言可能更容易或更挑战。最重要的是，这类培训可以让他们对领导角色进行现实的预演。
新兴领导者是一个组织的未来，他们必须成为业务战略的一部分。持续且一致地聚焦识别和加速新兴领导者的发展，对企业实现业务成果至关重要。
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