充足的人才储备和强大的梯队实力，一直以来都是企业持续生存并赢得长期成功的关键因素。尤其在充满不确定性的当下，许多企业对于自身人才的储备大多都信心不足。究其原因，未能尽早识别高潜人才并进行加速培养是症结所在。何为高潜人才？为何要尽早识别高潜人才？如何识别高潜人才？在本文中，我们将与你一起探讨高潜人才选拔的三大常见误区及其应对之道。
DDI「2023全球领导力展望」调研的数据显示，仅有8%的中国HR认为，所在企业在未来三年拥有强大的继任梯队来满足关键领导岗位的所需。而如果我们把目光向回望，就会发现，这种低信心的情况已然持续了五年。
为什么会发生这样的情况？其中一个非常关键的点在于，组织没有尽早地识别出高潜人才，并加速对他们的培养，以应对即将面临的挑战。为了确保组织能够拥有充足的领导后备人才，第一步就需要识别高潜人才。
在讨论高潜人才的识别之前，我们需要先明确什么是高潜人才。简而言之，高潜人才指的就是那些具有能力和可能性，可以被加速培养，以快速成长为未来领导者的人才。从个人贡献者到高管，任何层级都有高潜人才。重要的是，我们要能够识别出这些人才，并对他们进行差异化的投资，以加速其成长，为企业的领导梯队打好基础。
毋庸置疑，人才对于组织至关重要，而高潜人才又是其中的重中之重。对于企业而言，尽早识别高潜人才大有裨益：
好处一：从内部寻找人才更高效
定期盘点组织的内部人才，对于人才管理而言至关重要——但有人可能不这么认为：「不一定非要从内部寻找人才啊，我们也可以从外部招聘新的人才」——这样做当然可以，事实上许多组织也是这么做的，但这其中的风险也不言而喻：新员工需要更长的时间来适应组织环境和熟悉业务需求，之后才能谈提高工作效率。因此，从组织的角度综合来看，招聘总是比发展更昂贵。
好处二：更有利于留住高潜人才
高潜人才通常更喜欢接受工作中的挑战，并且他们自己也常常能够意识到自身的表现是优于周围同龄人的。因此，组织如果能够尽早识别出这些人才，并为他们提供更多的机会，那么就更有可能激励和保留住这些人才。而有利于激励和保留高潜人才的措施，包括：
认可或表扬贡献
提供更好的学习机会
提供测评，以促进自我认知
提供更具挑战性的任务和角色
提供培养机会，为成为未来的领导者做准备……
好处三：有利于整个组织人才体系的成功
高潜识别、继任计划、领导力发展和培训需求分析等人才相关的措施，虽然具体任务各有不同，但其内在联系却是非常紧密的——究其根本，都是为了建设组织人才库和发展体系，以源源不断地为组织提供所需的人才。如果能够将高潜识别与其他措施综合在一起考虑，那么对于整个组织人才体系的一致性和效率都将有所助益。
误区一：对「潜力」定义不明
现象#1：无的放矢
大家都听过潜力这个名词，但事实上许多组织却对于潜力的定义并不清晰，或过于狭隘。这不仅给理解和使用潜力带来了障碍，也限制了组织对高潜人才的识别。
虽然关于领导潜力的研究并不少见，但大部分都是基于领导者在当时所处的商业环境中取得成功的品质和特征，而当时所处的商业环境往往与领导者现在及未来所面临的真实环境有很大的不同。
如果对于潜力的定义不够明确，那么业务经理们就不知道在日常工作中该如何发掘高潜人才。而即使组织对领导潜力做出了统一的定义，业务经理们往往也很难将领导潜力与实际的人才管理工作联系起来——关于新人才管理网络（NTMN）的研究发现，业务经理们识别高潜人才的有效性仅为 50%。当组织在发掘高潜人才上受阻时，常见的做法是：提出一个新的对于潜力的定义（这一新定义通常与之前的定义非常相似）；或是运用一个新的测评工具，并期望能带来好的结果——而这个工具常常被误认为是解决所有高潜人才识别问题的「灵丹妙药」。而这些做法往往是治标不治本。
现象#2：混淆「绩效、潜力、准备度」
明确潜力定义的关键挑战之一就是区分绩效、潜力和准备度之间的差异。
绩效所衡量的，是人们在当前角色中的表现。然而，领导者常常混淆绩效和潜力——他们假设一个高绩效的人会自动具备成长潜力和未来作为领导者脱颖而出的能力。虽然这有时是真的，但通常却并不一定成立：高绩效人才是他们所在的当前岗位的专家，但却并不一定具备领导者所需的动力、个性和（或）技能。不少组织在培养领导者时，倾向于投资自己的顶级专家，到头来却发现这些专家个人和其团队对此都不满意。
准备度则更加直接，反映了人们与特定岗位或工作类别的契合程度。许多组织及其领导者，在确定某人在何时「准备好」方面非常困难。其实，更值得我们关注的问题是：某个人是否「被支持以做好准备」来完成下一个层级的任务。此外，我们也需要关注投资是否被用在了最合适的人身上。一些组织会将准备度（在下一个岗位或层级中表现良好的准备情况）与潜力混为一谈。这种错误可能会导致组织持续对那些「已经准备好了」的人才进行投资，而忽略了那些「原石中的钻石」——有潜力的人才，他们才将在更长的时间获得更多的成长。
理解这些定义并采用统一的语言，是识别与发展高潜人才的基础。如果我们没有在高潜力项目中选到合适的人，那么就不太可能拥有未来所需的领导者。
现象#1：领导者才是评估高潜的人
如上文中所提到的，业务经理才是真正能够在日常工作中观察到员工行为的人。所以，组织需要依赖他们来识别出领导潜力和高潜人才。虽然业务经理在识别高潜的过程中，所扮演的角色非常重要，但大多数领导者却并没有接受过任何关于识别潜力、避免偏见以及区分绩效和准备度等的培训。如果没有合理的培训赋能和问责机制，那么领导者将继续采用自己最熟悉的方式：根据当前的绩效表现来确定潜力。
现象#2：主观或无意识偏见的影响
仅仅依靠业务经理们的个人判断来识别高潜人才是不够的。虽然许多业务经理都认为自己对于团队成员足够熟悉，并且能够对他们的能力和个性做出很好的判断。但实际上，我们毕竟只是人，总会受到很多主观看法和无意识偏见的影响，因此，使用标准化的测评工具来辅助我们做出尽量客观的判断是非常重要的。
许多偏好会在潜移默化中影响我们的判断——业务经理们会不知不觉地选择那些与自己相似的人，并在日常工作中不断强化这种模式和无意识的偏见。这就导致虽然组织中各处都存在着潜力，但却往往处于休眠或隐藏的状态，难以被识别出来——而这些隐藏的潜力原本可以给组织带来更多的业绩。
举例而言，早在2018年麦肯锡的一项调研就已指出：高管团队性别多样性较高的组织有21%的可能性在财务业绩上超越那些高管团队中女性人数较少的组织，而在创造长期价值的可能性上则高出27%。因此，突破无意识偏见，更加多元地去发掘组织中隐藏的潜力，也非常值得我们关注。
越来越多的组织在高潜人才的盘点和识别中使用九宫格。九宫格确实是一种便利的工具，能够帮助我们快速、可视化地讨论相关人才的情况。然而，过于依赖九宫格也同样会带来问题：
以简单化的方式理解和使用九宫格，主观地对九宫格数据进行操纵，从而决定谁是高潜人才，以及该如何发展。如果组织过于依赖人才盘点九宫格——尤其是当他们认为自己是客观的，但实际上却把大量主观因素掺杂进去时——就会变成另一种形式的「拍脑袋」的过程。
在领导潜力相关的项目中，把九宫格作为开端，也作为结束——仅仅关注九宫格的落位和确认，却并不关注落实高潜人才后续的发展计划。这就难以真正发挥出领导潜力项目的作用，也难以为组织更快速地培养出足够的领导人才。
组织的未来取决于领导者，这就是为什么领导梯队对组织至关重要的原因。要尽早投资高潜人才，就需要识别出组织中富有领导潜力的人才，并尽早对其投资，以加速其发展。
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